Podstawową działalnością kontrolera jest zbieranie informacji, analizowanie ich i inicjowanie na tej podstawie usprawnień. Tylko kontroler, który nie zadowala się jedynie raportowaniem informacji, wnosi do firmy wartość.

Jaki jest upiorny sen kontrolera? Ano taki, w którym pozbierane z różnych działów arkusze Excela, misternie posklejane, rozsypują się w momencie, gdy wpływa ostatni, zapóźniony, zapomniany budżet i kontroler usiłuje go wpasować w swoją układankę. Nawet kontroler, który wie, że sensem jego pracy nie jest zbieranie danych, ale analizowanie tych informacji i szukanie rezerw poprawy biznesu, ma ograniczone możliwości spełniania swojej misji, gdy 60% swojego czasu musi poświęcić na troskę o pełny zbiór prawidłowych informacji.

Jest jednak i druga strona medalu. Dobre, informatyczne narzędzie do budżetowania i kontrolingu wcale nie gwarantuje, że kontroler dobrze wykona swoją robotę. Andrzej Derkowski, dyrektor kontrolingu w Torfamie, firmie specjalizującej się w dystrybucji farmaceutyków, mówi wręcz: "Poczekajmy z wdrożeniem zaawansowanego narzędzia informatycznego ze dwa lata od momentu stworzenia koncepcji budżetowania i kontrolingu w naszej firmie. Przez ten czas przekonamy się, co wymyśliliśmy dobrze, co źle, co funkcjonuje, a co się nie sprawdza. Excel na początek nie jest zły, bo daje się łatwo modyfikować". Doświadczenie dyrektora Derkowskiego jest cenne, ponieważ jego firma poradziła sobie z tym elementem sztuki zarządzania znakomicie. A jest to nie lada sztuka w firmie dystrybucyjnej w branży farmaceutycznej, w której zarządzanie kosztami i bliskość do klienta są kluczowymi warunkami nie tylko sukcesu, ale wręcz przetrwania. Całkiem niedawno przez Polskę przetoczyła się fala bankructw tych firm.

Główne wyzwania

Torfarm, kiedyś malutka hurtownia mieszcząca się w piwnicy, obecnie jeden z największych dystrybutorów leków, działa od 1990 r., ma kilkanaście oddziałów regionalnych, obsługujących około 4000 aptek. Torfarm nie posiada własnych aptek. Jak kontrolować efektywność lokalnych oddziałów? Jak zarządzać wydatkami inwestycyjnymi w szybko rosnącej firmie? Jak sprawnie zbierać informacje o budżetach od kilkudziesięciu kierowników? Jak znajdować rezerwy w funkcjonowaniu firmy i usprawniać ją?

Kazimierz Herba, prezes Torfarmu, do niedawna jedyny właściciel firmy, sukces wyjaśnia krótko: "Nie przejadamy zarobionych pieniędzy, lecz rozsądnie inwestujemy w firmę. Zawsze chcemy być blisko klientów i nie konkurować z nimi". Tak nakreśloną strategię menedżerowie i pracownicy muszą przekuć w codzienną działalność. Andrzej Derkowski podkreśla to samo, co jego szef: "Koncepcja kontrolingu jest pochodną strategii firmy. Firma musi najpierw zdefiniować swoje cele strategiczne: określić, jaką wartość, jakim klientom, po jakiej cenie chce przynieść. Musi zdefiniować swoje kluczowe procesy wytwarzające tę wartość. A następnie na tej podstawie określić centra kosztów i zysków. Jeśli przedsiębiorstwo wie, ile kosztuje konkretny proces i jaką konkretną wartość dostarcza, to może zarządzać swoim biznesem, może podejmować decyzje na podstawie danych otrzymywanych z systemu kontrolingowego". Dyrektor kontrolingu wielokrotnie powtarza, że istota dobrego systemu kontrolingu polega na identyfikacji celu i pomiarze jego osiągania, a nie na rejestrowaniu i śledzeniu kosztów.

Czerwone lampki powinny się zapalać nie tylko, gdy pewne wartości budżetowe są zagrożone, ale przede wszystkim wtedy, gdy oznacza to zagrożenie dla realizacji celu. Celem jest na przykład satysfakcja klienta. Klient dzisiaj chce mieć zamówione leki w dwie, trzy godziny i nie można go zawieść. A zatem system musi ostrzegać, gdy coś wskazuje, że firma może w tym względzie zawieść swojego klienta. Takich celów związanych z satysfakcją klienta jest, oczywiście, więcej. Jeśli kontroling nie będzie miał procesowego zorientowania, nie będzie odzwierciedlać operacyjnych procesów tworzących satysfakcję klienta, to będzie przedsięwzięciem czysto rachunkowym, a nie zarządczym. W Torfarmie jest tego silna świadomość.

Idealny klient

"Rzadko zdarza się pracować z klientem, który tak dokładnie wiedziałby, czego potrzebuje. Rozpoczynając projekt, zastaliśmy precyzyjnie opisaną i skrystalizowaną wizję rozwiązania i jego konfiguracji, którą należało sparametryzować w systemie. Mimo że struktura budżetu w Torfarmie jest naprawdę rozbudowana i złożona, przez cały czas trwania projektu nie mieliśmy większych problemów natury koncepcyjnej czy komunikacyjnej" - twierdzi Witold Kilijański, prezes firmy Controlling Systems, od której Torfarm kupił system informatyczny Eureca. Pochwały prezesa Kilijańskiego są możliwe, ponieważ Andrzej Derkowski również do swojej firmy zastosował zasadę, którą przytoczyłam na początku tekstu: Najpierw co najmniej dwa lata budowania koncepcji, posługując się prostymi narzędziami informatycznymi, np. Excelem, a potem dopiero narzędzie bardziej wyrafinowane. "Ten czas jest potrzebny na weryfikację koncepcji, na dostrojenie jej z procesami w firmie. Dopóki nie ma systemu informatycznego, zmiany są proste, tanie i łatwe do wdrożenia". Dlatego Eurekę kupili dopiero wtedy, gdy dokładnie wiedzieli, czego chcą. Nowe rozwiązanie chwali zarówno szef kontrolingu, jak i szef informatyki Torfarmu, Krzysztof Kaniewski, którego zespól stworzył wiele rozwiązań informatycznych wspomagających biznes. (Więcej o Krzystofie Kaniewskim oraz strategii informatyzacji Torfarmu w CIO Magazynie Dyrektorów IT, który ukazał się równocześnie z tym wydaniem magazynu CFO - przypisek redakcji).

Poręczne narzędzie

Jest kilka cech, które charakteryzują dobry system tworzenia i kontroli budżetu. Powinien umożliwiać pracę grupową, pracę zdalną z wykorzystaniem przeglądarki internetowej, powinien łatwo integrować się z innymi systemami, pozwalać na stosowanie dowolnej liczby miar, przekrojów i horyzontów czasowych. Andrzej Derkowski podkreśla przede wszystkim prostotę narzędzia i adekwatność do potrzeb menedżerów: "Jest to narzędzie wspierające menedżerów w podejmowaniu natychmiastowych trafnych decyzji na podstawie łatwo dostępnych informacji odpowiedniej jakości". System jest przede wszystkim dla menedżerów, a nie dla specjalistów kontrolingu. "To podstawowa sprawa, a tak łatwo się o niej zapomina".

W Torfarmie dyrektor kontrolingu jest rzeczywistym współtwórcą efektywności biznesu, i dzięki temu, że sam podpowiada usprawnienia na podstawie swoich analiz, i dzięki temu, że dał dobre narzędzia innym menedżerom.