Benchmarking nie jest autonomiczną metodą budowania organizacji uczącej się, a wzorowanie się na najlepszych nie gwarantuje sukcesu. Zebranie najlepszych praktyk w jednej firmie czy produkcie nie jest receptą na osiąganie wiodącej pozycji na rynku. Wszystko zależy od kultury firmy.

Benchmarking (przede wszystkim w Japonii) stosowany jest już od wielu lat, stąd mamy wystarczającą perspektywę czasową, aby dokonać oceny zalet i wad tej metody. Firmy wykorzystujące benchmarking w swojej codziennej praktyce bardzo entuzjastycznie wypowiadają się o zaletach jego stosowania. Analizując wypowiedzi praktyków i wyniki badań, można zauważyć zgodność w ocenach, iż benchmarking:

• Jest skuteczną metodą w planowaniu strategicznym, pozwalającą na osiąganie ambitnych celów, dzięki lepszemu poznaniu własnych możliwości oraz sposobów osiągania sukcesów przez inne firmy;

• Pozwala na stałe konfrontowanie własnych osiągnięć firmy z liderami biznesu i porównywanie własnych procesów do najlepszych praktyk, co z kolei zachęca do uczenia się i stałego udoskonalania;

• Jest znakomitym nośnikiem kształcenia pracowników i zaangażowania ich w proces decyzyjny, a tym samym ułatwia proces ich upełnomocniania. Proces ten uwalnia także kreatywność ludzi, gdyż zmusza do innowacyjnego adaptowania lub tworzenia rozwiązań dla firmy.

Ujmując problem bardziej szczegółowo, benchmarking:

• Wspiera działania projakościowe oraz wprowadzanie kompleksowego zarządzania jakością (TQM);

• Pozwala szukać rozwiązań poprawiających produktywność i tym samym pozwala na obniżenie kosztów;

• Zachęca i przekonuje do procesu zmian w organizacji;

• Otwiera ludzi na nowe pomysły;

• Promuje zmiany w kulturze organizacyjnej nakierowanej na nowoczesne rozwiązania i proces uczenia;

• Wpływa na zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki zaangażowaniu w realizację nowych wyzwań, upełnomocnienie i poczucie większej wartości wynikającej z posiadania wpływu na działalność firmy;

• Wprowadza nawyk stawiania i realizacji założonych celów, ucząc tym samym konsekwencji w działaniu;

• Pozwala uwierzyć pracownikom w możliwości własne i firmy;

• Zmusza do analizy i zrozumienia procesów zarówno we własnej firmie, jak i w "podglądanych" przedsiębiorstwach;

• Wpływa na podniesienie potencjału w firmie do osiągania lepszych wyników działalności;

• Wskazuje na inne nowe możliwości podnoszenia i utrzymywania przewagi konkurencyjnej na rynku.

Jak widać, benchmarking jako proces poszukiwania i adaptacji najlepszych praktyk, wspiera szereg równolegle prowadzonych działań w firmie. Szczególnie tych, które są bardzo trudne do przeprowadzenia, mają charakter długookresowy i z tego powodu najczęściej natrafiają na opór kierownictwa lub szeregowych pracowników.

Czy istnieje druga strona medalu?

O ciemnej stronie benchmarkingu napomyka się przy okazji rozróżniania pomiędzy tą metodą a szpiegostwem. Ryzyko przekroczenia tej granicy może być bardzo duże, jeśli proces ten wymknie się spod kontroli, a okoliczności stworzą "przyjazną" atmosferę do poszukiwania drogi "na skróty". Należy jednak pamiętać, że w krajach rozwiniętych tego typu zachowania bardzo często wychodzą na światło dzienne i nie tylko niekorzystnie kształtują wizerunek firmy (co również przekłada się na straty finansowe), ale także narażają firmę na ryzyko wysokich odszkodowań. Jednakże kłopoty z benchmarkingiem nie dotyczą jedynie patologicznych form jego stosowania.

Zobacz również:

• Wiemy kto może zastąpić Tima Cooka jako CEO Apple
• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"

Podstawowym problemem jest kwestia właściwej realizacji działań benchmarkingowych i wplecenia tej metody w szerszy system zarządzania w taki sposób, aby przynosiła wyżej opisane korzyści.

Te z kolei nie są efektem benchmarkingu. Gdyby tak było, że jedno narzędzie może zmienić oblicze i kulturę organizacyjną danej firmy, zapewne wszyscy by je stosowali. Niestety, wiara w łatwe osiąganie sukcesów funkcjonowała i nadal funkcjonuje w świadomości zarządów wielu firm. W efekcie idea benchmarkingu szybko jest porzucana jako kolejna przereklamowana "sztuczka" konsultantów albo też wysiłek ludzki, organizacyjny i finansowy zaangażowany w realizację tej metody nie przynosi potencjalnych czy oczekiwanych korzyści.

Benchmarking jest koncepcją bardzo atrakcyjną i w pewnym sensie intuicyjną, bo przecież nie ma nic bardziej oczywistego niż uczenie się na cudzych błędach i sukcesach. Jednak tak ogromne, potencjalne korzyści mają swoją cenę. Nie chodzi tutaj o wydatki na kosztowną technologię, usługi konsultingowe czy też finansowanie badań rynku. Nowoczesny benchmarking powstał w określonych warunkach i w ramach szerszej koncepcji zarządzania, która najczęściej wiązana jest z japońskimi metodami zarządzania, a w jej zachodniej wersji z koncepcją TQM. Wynika z tego, że benchmarking może funkcjonować jedynie tam, gdzie stworzony jest klimat do stałego udoskonalania, orientacji na klienta i przekonania w siłę indywidualnego i grupowego działania pracowników, czyli wiary i umiejętności korzystania z kapitału ludzkiego. Ponadto benchmarking wskazując nowe rozwiązania, wymaga otwartości na zmiany. Jeśli zgromadzone poprzez badania i obserwacje pomysły nie natrafią na przyzwolenie i stałe wsparcie kierownictwa firmy (a mówimy tu nie tylko o wsparciu werbalnym, ale przede wszystkim organizacyjnym i finansowym), praktycznie żadna ze wskazanych korzyści nie wystąpi. Tam, gdzie nie ma motywacji do zmian, usprawnień, znacznego poprawienia konkurencyjności, szacunku dla ludzi i ich wiedzy, nie ma także miejsca nie tylko dla benchmarkingu, ale też żadnego nowoczesnego rozwiązania.

To, co różni benchmarking w poszczególnych firmach, to nie sposób jego realizacji (tu, jak wspomniano, różnice są kosmetyczne), lecz kontekst, w jakim jest on realizowany. Tak więc kluczem do sukcesu z jednej strony jest właściwe usytuowanie benchmarkingu w systemie zarządzania i z drugiej strony dokonywanie zmian w tymże systemie w oparciu o wyniki przeprowadzanych tą metodą analiz.