Jak menedżer z informatykiem

Mimo wielkiego postępu, jaki zrobiliśmy w ostatnich latach w wielu dziedzinach życia w naszym kraju, niektórzy informatycy wciąż nie rozumieją swojej prawdziwej roli i pozostali ze swoją mentalnością w romantycznym okresie rozwoju. Nie dorośli do obecnych wyzwań też niektórzy menedżerowie. Podczas kiedy w USA plan wyjścia z kryzysu przewiduje zwiększone wydatki na IT, gdy zaprawione w boju firmy i rządy ze Starego Kontynentu robią to samo, w Polsce przeważnie traktuje się IT jak koszt, którego należy się jak najszybciej pozbyć.

Paradoksalnie, pewien wpływ na ten stan rzeczy mają sami informatycy. Menedżerowie często postrzegają ich jako ludzi nie integrujących się z firmą, jej potrzebami, chodzących swoimi ścieżkami, których trudno rozliczyć i trudno motywować. Wydaje się też, że niektórzy informatycy zaangażowanie się (również emocjonalne) w problemy firmy uznają za swoisty dyshonor, coś "nieczystego", mało konkretnego i niegodnego inżyniera. Z drugiej strony dziwi fakt, że w sytuacji kiedy właśnie w sposób szczególny potrzebne jest wsparcie ze strony IT, mogące skutkować przewagą nad konkurencją, menedżerowie z tego wsparcia rezygnują w pierwszej kolejności.

Wierzbicki i Gläser stawiają tezę, że motywowanie pracowników w ogóle nie jest możliwe. W tym przypadku jednak istotne jest, jak owo motywowanie się zdefiniuje. Najczęściej rozumie się motywację jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania, wywołany odziaływującymi na niego czynnikami o charakterze wewnętrznym lub zewnętrznym. Jeśli by pójść za rozumowaniem autorów wspomnianego artykułu, pracodawca, składając w ręce pracownika-informatyka dorobek swojego życia, los innych pracowników, odpowiedzialność za nich samych i ich rodziny, jest skazany na łut szczęścia. Nie wiadomo bowiem, jak zadziała ów mechanizm nazwany "automotywacją".

Twierdzę zatem, że pracownik nieczuły na żadne czynniki nań oddziaływujące jest nie tylko nieprzewidywalny, ale i szkodliwy, ponieważ nie sprawdza się, a dodatkowo może mieć destrukcyjny wpływ na innych członków zespołu. W tym miejscu nasuwa mi się skojarzenie ze słynną frazą Johna Kennedy’ego "Nie pytaj, co Ameryka może zrobić dla ciebie, powiedz, co możesz zrobić dla Ameryki". Może warto wykorzystać to powiedzenie w naszej, informatycznej sprawie?

Ambicja zawodowa, doskonalenie się, poczucie przynależności do zespołu idą zwykle w parze z potrzebą zaspokojenia swoich potrzeb egzystencjalnych i są jednym z istotniejszych czynników napędzających firmę. Jeśli więc teza autorów o motywacyjnej "nieczułości" byłaby prawdziwa, żaden odpowiedzialny szef nie chciałby mieć takiego pracownika u siebie w zespole.

Spróbujmy odpowiedzieć sobie na przewrotne pytanie Wierzbickiego i Gläsera: "Jak dogodzić informatykowi?" Czy ci, którzy bujają jeszcze w obłokach szamańskiej atmosfery początków ery IT, nie szkodzą tysiącom kolegów, ich wiarygodności, zaufaniu, które z mozołem wciąż budują? I czy długo jeszcze polski biznes będzie traktował IT w kategoriach kosztu, na którym można zaoszczędzić i szedł pod prąd rozwiązań Zachodu?

Andrzej Raniszewski jest dyrektorem operacyjnym w firmie RavNet.