Stosowane metodyki zależą też od wielkości projektu. Im większe projekty, więcej zaangażowanych ludzi, bardziej złożone zależności między nimi i im większy budżet, tym więcej formalności trzeba będzie wprowadzić mimo stosowania metodyk zwinnych. A więc im większy projekt, tym bardziej formalne podejście, tym bardziej potrzebujemy komitetu sterującego i podkładek w postaci papierowych dokumentów. W przypadku, kiedy chcemy zastosować zwinne, mało formalne metodyki przy dużym projekcie, trzeba postąpić inaczej. Scott Ambler, Practice Leader Agile Development w firmie IBM, używa tej metodyki także w dużych projektach. Jego zdaniem, by zrobić duży projekt, wykorzystując na przykład Scrum, należy zdekomponować projekt na mniejsze zadania. Pojawiają się też opinie, że Agile jest metodą wykonawczą, nie zarządczą. Podpowiada, jak przeprowadzić projekt, jak zarządzać zespołem, na niskim poziomie. Natomiast wyżej i tak powinny być metodyki zarządcze, które mówią, jakie są ścieżki decyzyjne.

Siła w zespole

Eksperci radzą, by wszystkie metodyki, zarówno te zwinne, jak i tradycyjne, były dla kierowników projektów kopalnią pomysłów na to, co można wypróbować w ich przedsięwzięciu. W kodyfikującym zwinne metody dokumencie Agile Manifesto zaleca się zresztą dopasowanie procesów i narzędzi do naszych potrzeb. Nie warto stosować jakiejś metodyki tylko dlatego, że ktoś w zespole właśnie uzyskał z niej certyfikat. Najważniejsze powinno być zidentyfikowanie potrzeb i dostosowanie do nich metodyki. Eksperci podkreślają, że nie można być w dzisiejszych czasach specjalistą od jednego narzędzia. Trzeba znać kilka metodyk i potrafić je dostosować do konkretnego projektu. Bo nawet w samym IT zdarzają się projekty przewidywalne, w których wiadomo, co ma być wdrożone, w jakim czasie, ile będzie to kosztowało. To są projekty, w których można zastosować tradycyjną metodykę zarządzania.

"Otwórzmy się na to, czym dysponuje nasz zespół. Czasami jako kierownicy projektów, próbujemy narzucać zespołom pewne rozwiązania, a później pytamy, jak zmotywować zespół, bo brakuje mu motywacji do wykonywania poleceń. Dlatego warto pytać ludzi, jaki sami mają pomysł na realizację zadań" - mówi Tomasz Włodarek z Scrum.org. I dodaje, że bardzo wiele zespołów wynajduje Agile od nowa, od podstaw. Starając się zrealizować cele, które przed nimi stawiamy, często sami nie nazywając rzeczy po imieniu, realizują projekty zgodnie z zasadami zwinnych metodyk.

Radosław Kaczyński z Volvo IT mówi, że w jego firmie zawsze zbiera się inspiracje do wdrożenia wśród zespołu, który ma je przeprowadzić. Podkreśla, że przy wyborze jakiejkolwiek metodyki ważna jest refleksja nad zasobami, jakimi dysponujemy: co potrafi nasz zespół, a nawet jakie ma przyzwyczajenia. Eksperci zauważają czasem, że Agile to w gruncie rzeczy humanistyczna filozofia, która pokazuje wartość człowieka. Łatwo adaptuje się ją na poziomie zespołów. To zestaw metod zorientowanych na ludzi, dlatego wdrożenie zazwyczaj wychodzi od dołu organizacji.

Ale ci sami eksperci ostrzegają, że często nie docenia się znaczenia zmiany następującej wraz z wdrożeniem zwinnych metodyk zarządzania. Nie ma też sensu ich wprowadzać, jeśli brakuje wsparcia ze strony menedżmentu. Podobnie jak w przypadku firm, w których nie świętuje się sukcesu, nie informuje zespołu, że projekt zakończył się sukcesem i można iść dalej. W tych przypadkach wdrożenie Agile okaże się nieskuteczne.

Droga do zwinności

Jak wdrażać zwinne metodyki w organizacjach? Praktycy podkreślają, że należy zacząć od zdobywania wiedzy i pilotaży - próby zastosowania nowych, poznanych metod w jednym projekcie. Dlatego na początku potrzebujesz pionierów i zespołu. Następnie wybierz niewielki, innowacyjny projekt, zarządzaj nim, wykorzystując zwinne metodyki, a potem pokaż, jakie korzyści dzięki temu osiągnęliście. Następnym krokiem, zwykle najtrudniejszym, jest przezwyciężenie ograniczeń. Jednym z ostatnich etapów jest standaryzacja metod, wprowadzenie wspólnego języka, narzędzi, metryk, sposobów raportowania i kontroli.