Zarządzanie ludźmi to menedżerska umiejętność odpowiadania na niespodzianki, jakie przynosi życie gospodarcze - stwierdza Michał Boni w rozmowie z Robertem Jesionkiem.

CIO: Był Pan kiedyś zwolniony z pracy?

Michał Boni: - Tak, w tym sensie, że nie dogadałem się z pracodawcą i w związku z tym otrzymałem wypowiedzenie. Żeby anegdota była naprawdę pikantna, dodam, że wypowiedzenie to podpisał Jarosław Kaczyński. Było to pod koniec września 1989 r., gdy po wcześniejszym odejściu Tadeusza Mazowieckiego do rządu na funkcję premiera miały miejsce zmiany w Tygodniku Solidarność. Wtedy nie zdecydowałem się pozostać w nowej ekipie Tygodnika i otrzymałem wypowiedzenie.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Czyli w pewnej mierze wie Pan, co może czuć człowiek tracący pracę. Choć zapewne czegoś innego niż Pan w 1989 r. doświadczają zwykli pracownicy zwalniani w firmach, zwalniani także w wyniku dużych restrukturyzacji. Oni bywają w innej życiowej sytuacji niż menedżerowie. Pan od dawna wspomaga duże projekty zmian w przedsiębiorstwach, które często wymagają redukcji liczby etatów. Czy w takich sytuacjach zwraca się uwagę na to, co czują zwalniane osoby, czy ważny jest przede wszystkim rachunek ekonomiczny?

- Sztuka zarządzania wymaga bardzo różnorodnych narzędzi, a zarządzanie ludźmi jest jednym z elementów tej sztuki. Trzeba umieć znaleźć się w bardzo różnych sytuacjach - przyjemnych, gdy się pracowników zatrudnia, ale i w przykrych, gdy trzeba ich zwolnić. Elementy psychologiczne (miękkie) powinny być obecne w każdym postępowaniu menedżerskim, bez względu na to, czy mamy do czynienia z kimś odpowiedzialnym za zarządzanie personelem, czy też z CFO, CIO, czy CEO. Dla nikogo, z kim do tej pory współpracowałem, zwolnienia nie były sprawą łatwą, i to z bardzo różnych powodów. Np. prezesi firm znajdujących się w małych miejscowościach, w których są to jedyne duże przedsiębiorstwa dające miejsca pracy, mieli świadomość, że będą oceniani przez swoich sąsiadów. Wszyscy mieszkańcy miasteczka będą rozmawiali o tym, czy prezesi nie robią ludziom krzywdy. Miałem też do czynienia z prezesami, którzy zaczynali swoją pracę w firmie np. przed dwudziestoma laty, a nawet jeszcze wcześniej. Zaczynali tam często jako brygadziści. Osoby te mają tak silne poczucie łączności z firmą, że zwalnianie ludzi, w sensie psychologicznym, jest dla nich wyjątkowo trudne. Znam też menedżerów będących inwestorami finansowymi, którzy zawsze, gdy rozmawiam z nimi o zwolnieniach, najpierw zadają pytania, które pomogą im ustalić, czy można zrobić coś, by nie naruszać ważnych elementów przedsiębiorstwa jako organizmu społecznego. Istotne jest, by pamiętać, że nawet jeśli ludzie okazują się z jakich względów mniej przydatni w firmie, to oni do jakiegoś momentu tworzyli obecną jej wartość. Również twardzi reformatorzy powinni mieć w sobie "element ludzki", nie po to, by wahać się w decyzjach, ale by w procesie przeprowadzania zwolnień było zachowane nie tylko prawo, ale i elementy kultury współistnienia z ludźmi, którzy przecież mogą mieć poczucie krzywdy lub wykluczenia.

Czy są jakieś powody, dla których można powiedzieć, że polscy menedżerowie są mniej lub bardziej wrażliwi na kwestie społeczne niż menedżerowie na Zachodzie?

- Wielu polskich menedżerów uczyło się zarządzania, podejmując pracę w międzynarodowych korporacjach. Uczyli się tam zarządzania od podstaw. I moim zdaniem przyswoili sobie wagę wszystkich podstawowych kwestii: finansów, marketingu, sprzedaży, logistyki itd. Uczyli się także, jak wielkie jest znaczenie kapitału ludzkiego. Choć przyznaję, że mam wrażenie, iż nie wszyscy zrozumieli jeszcze, jak wielka jest rzeczywiście jego waga. W tym względzie jesteśmy chyba "oczko do tyłu" za menedżerami zachodnimi. To także dlatego w Polsce lepiej się sprzedają książki tzw. magów zarządzania, od książek np. Druckera, który na zarządzanie patrzył wielowymiarowo. Nowoczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi proponuje nam dwojakie myślenie o człowieku. Pierwszy akcent podkreśla wartość kapitału ludzkiego jako elementu rozwoju, inwestycji, czegoś, co daje się przełożyć również na pieniądze. Drugi zaś - wartość i potrzeby samego człowieka. Dyskutując w Unii Europejskiej o kwestiach tzw. równowagi pracy i życia oraz programów firmowych, które tę równowagę mają budować, zapomina się, że nie jest to wymysł modelu socjalnego Europy, ale pomysł, który pojawił się w Ameryce na początku lat 90. Zaczęto się wtedy zastanawiać, co zrobić, by pracownik, chcąc zadbać o ważne sprawy rodzinne, nie musiał zaniedbywać firmy. Myślano więc o alternatywnym rozliczaniu czasu pracy, o możliwościach godzenia funkcji pracowniczych z funkcjami rodzinnymi. Proszę zwrócić uwagę, że USA, kraj najbardziej liberalny i ostry w wymaganiach w zakresie zarządzania, ma zarazem równowagę demograficzną. To znaczy, że jednak istnieje możliwość godzenia wielkiego tempa dynamicznego rozwoju z zadaniami o charakterze rodzinnym. Polski kłopot polega na tym, że w wielu wypadkach menedżerowie, chcąc rozwiązać jakiś problem przyszłości firmy, musieli zetknąć się z oporem zorganizowanych grup pracowników, którzy nie chcieli zrozumieć konieczności zgody na zwolnienie jakiejś części osób, aby firma mogła przetrwać, zreformować się i na nowo stanąć na nogach. Ale też trzeba przyznać, że w wielu przedsiębiorstwach takie przyzwolenie było. Patrząc na historię polskich spółek giełdowych, których droga wiodła od firmy państwowej do prywatnej, widzimy, że właściwie każda z nich ma za sobą proces restrukturyzacji, i to przeprowadzany w warunkach mniejszego lub większego konfliktu społecznego. W takich sytuacjach bardzo ważna jest umiejętność dialogu społecznego, pertraktowania, negocjowania. Znam przypadki, w których główny menedżer firmy potrafi skutecznie rozmawiać z załogą, ale już menedżer ds. zarządzania zasobami ludzkimi nie, gdyż prawdopodobnie jest zbytnio skupiony na sprawach czysto technicznych. W tym kontekście osobną i ważną kwestią okazuje się być to, czy zespoły menedżerskie w trudnych okolicznościach potrafią się uzupełniać. W Polsce bowiem często mamy do czynienia z sytuacją, w której dobry menedżer jest tak dobry, że zapomina o innych i trochę ich przygasza.

Profesor Tadeusz Gadacz w bardzo ciekawej rozmowie z Jackiem Żakowskim* mówi (i przytacza dowody), że szkoła w Polsce od dawna zaniedbuje myślenie humanistyczne. To może mieć przełożenie na wrażliwość naszych menedżerów. Ale Pan akurat kończył polonistykę...

- Polonistykę i socjologię kultury.

I jest Pan człowiekiem wrażliwym?

- Tak, myślę, że jestem człowiekiem wrażliwym. Ale ważne jest chyba nie to, by przeciwstawiać sobie ludzi wrażliwych pod względem humanistycznym i tych, którzy w życiu bardziej wierzą wzorom matematycznym, lecz to, by te dwa światy wzajemnie się przenikały. Dobry menedżer to ten, który w wymiarze ekonomicznym umie oszacować warunki rozwojowe swojej firmy i jednocześnie zadecydować o rzeczach trudnych. Taki menedżer mówi: "W stosunku do obecnej liczby zatrudnienia brakuje mi 10% ludzi z wyższym wykształceniem. Ale z drugiej strony, nie będę potrzebował 15% ludzi z wykształceniem podstawowym i zasadniczym zawodowym". Tylko że on to mówi nie dlatego, by skrzywdzić tych ludzi, ale dlatego, że uważa wartość kapitału ludzkiego za bardzo ważny czynnik rozwojowy przedsiębiorstwa. A jeśli tak, to musi dokonać tej zmiany, bo jego zadanie polega na rozwijaniu firmy i podnoszeniu jej wartości. Wtedy trzeba się oczywiście zastanowić, co należy zrobić, by liczba osób z wyższym wykształceniem mogła się powiększyć. Rozwiązania są dwa: można szukać ludzi na zewnątrz albo sięgnąć po bogatszy instrument, którym jest identyfikacja zasobów, jakimi firma w danej chwili dysponuje, i przekonanie się, którzy ludzie nadają się do tego, by w nich zainwestować, aby stanowili kadrę przyszłości. A więc menedżer ma dwie drogi do wyboru. Pierwsza - to zwolnić obecnie zatrudnionych albo wziąć nowych z rynku. To jest metoda szybsza, ale zapominająca o tożsamości i więziach łączących ludzi. Druga możliwość uruchamia ścieżkę awansu pracowników, a dodatkowo podwyższa ich efektywność i utożsamianie się z firmą. Menedżer zawsze ma wybór, w jaki sposób dokonywać zwolnień. Może, za przeproszeniem, wywalić ludzi na bruk. Może poprosić swoich HR-owców o analizę sytuacji rodzinnej tych osób. Może się zastanowić, czy wszystkich ma zwolnić w jednym momencie, czy w różnym czasie. Może się porozumieć z urzędem pracy albo agencją zatrudnienia, by ludzie otrzymali pakiet informacji, które pozwolą im na lepsze poruszanie się po rynku. Może uznać, że części tych ludzi można pomóc w formule outplacemantu, zwolnienia monitorowanego, czyli dania im jakichś nowych, dodatkowych kwalifikacji, aby ich pozycja na rynku była lepsza. Dobry menedżer analizuje sytuację zwolnień w każdy dostępny mu sposób. Przecież jeśli potrafi kalkulować w procesie sprzedaży, to i w sytuacji zwolnień powinien rozważyć wszelkie możliwości. Wypchnięcie ludzi za bramę przedsiębiorstwa to nie wszystko, co może zrobić dobry szef.