W HP jest wiele indywidualności, lecz nie oznacza to, że ci ludzie akceptują każdą zmianę bez problemów, bez wewnętrznych oporów. A Hewlett-Packard - jak wiele innych firm tej branży - ciągle musi zmieniać strategię biznesową, wybierać co będzie robić i w jaki sposób, w dotychczasowych czy zmienionych strukturach. Menedżer personalny musi pomóc im poradzić sobie ze zmianami hierarchii, zakresu kompetencji, podległości obszarów biznesu i innymi. Z mojego stanowiska mam widok na wszystko, co dzieje się w firmie, i mogę podpowiedzieć, czy przyjmowane koncepcje są spójne, logiczne, czy zgadzają się z generalną strategią koncernu, czy raczej skorzystać z korporacyjnych wzorców czy wypracować własne.

Narzędzia tylko trochę pomocne

Nie jestem zwolennikiem wprowadzania zbyt wielu sformalizowanych procedur i modeli zarządzania pracownikami. Wszystkie te tabele, formularze, wzory dobrze wyglądają w czasopismach fachowych, można je obejrzeć w celu poszerzenia własnych horyzontów intelektualnych, ale stosować je należy umiarkowanie. W HP jest system ocen pracowniczych na wszystkich stanowiskach (raz w roku), lecz służy on bardziej przypomnieniu menedżerom o obowiązku przeprowadzenia rozmowy z pracownikami, przymuszeniu ich do refleksji niż wyciąganiu służbowych konsekwencji. Nie popieram też systemu ścieżek kariery, ponieważ uważam, że są to obietnice, których firma - bez swojej winy - może nie dotrzymać. Jest to zatem pewien sztuczny zabieg. Generalnie im menedżerowie są bardziej dojrzali i bardziej doświadczeni, tym mniej korzystają z procedur i formularzy. Wystarczy im kartka papieru i ołówek. Procedury i formularze są pomocne na wstępnym etapie formowania się menedżerów - do nauki zarządzania ludźmi i jako zewnętrzny bodziec do pełniejszego i bardziej wszechstronnego porozumiewania się z pracownikami. Wraz z dojrzewaniem - wartości są uzewnętrzniane i formalizm staje się zbędny, kluczową sprawą zarządzania personelem jest bowiem wzajemne zrozumienie.

Lojalność po pierwsze

Otwartość komunikacyjna firmy i pozostawienie pracownikom dużej swobody w wyborze trybu pracy są w Hewlett-Packard elementami kultury. Akceptujemy również pracowników zdecydowanie nastawionych na realizację własnych interesów, jednak są pewne granice. Fundamentalną zasadą HP jest zakaz robienia na własną rękę takich biznesów, które pracownik czy menedżer powinien wykonywać w ramach firmy. Pracuje u nas wiele utalentowanych ludzi, niejednokrotnie więc pojawia się inny problem. Co zrobić np. z panem Kowalskim, o którym wiemy, że inna firma się nim interesuje, a na nim opiera się u nas ważna działalność? Pieniądze, wbrew pozorom, problem ten rozwiązują na krótki czas, a tworzą nowe. Ludzi w firmie musi łączyć wiele dżentelmeńskich umów, a nie tylko zapisanych kontraktów, aby firma była stabilna personalnie.

<hr size=1 noshade>Katarzyna Tomczak jest dyrektorem personalnym Hewlett-Packard Polska.