Wspólnik do ponoszenia odpowiedzialności

Doradcy i konsultanci pojawili się przed kilku laty w polskich przedsiębiorstwach z inicjatywy menedżerów potrzebujących wsparcia wiedzą o funkcjonowaniu wolnego, konkurencyjnego rynku, ale przede wszystkim możliwości scedowania na kogoś odpowiedzialności za trudne decyzje dotyczące restrukturyzacji, kosztownych unowocześnień, zmian organizacyjnych. Czasem chodziło im o to, aby mieć odpowiedniej rangi "podkładki", usprawiedliwiające ich odważne działania naprawcze - do przedstawienia dociekliwemu właścicielowi czy radzie nadzorczej, czasem rzeczywiście o podpowiedź, co uczynić, a czasem jedynie o to, aby istniała dokumentacja, że próbowano podjąć działania, ale tak naprawdę nikt nie zamierzał albo nie umiał niczego radykalnie zmienić. W ostatnim przypadku produkowano tony raportów "na półkę", w innych raporty były mniej ważne, natomiast bardziej liczyła się obecność konsultantów i ich opinia.

Gdy większą rolę odgrywało zdjęcie przynajmniej części odpowiedzialności z menedżerów, do przedsiębiorstw wzywano drogich, renomowanych konsultantów, najlepiej z wielkich firm zagranicznych. Sama nazwa firmy miała za zadanie wzbudzać respekt. Natomiast gdy do wykonania była konkretna praca, większą uwagę zwracano na wiedzę, doświadczenie i znajomość lokalnych uwarunkowań, a także na rozsądne ceny usług.

Ten pierwszy okres rozwoju rynku usług doradczych i konsultingowych charakteryzował się dwoma ważnymi cechami. Od doradców oczekiwano stosunkowo prostej wiedzy i nieskomplikowanych umiejętności. Poziom wykształcenia polskich menedżerów był dosyć niski, problemy biznesowe raczej podstawowe - po prostu dostosowywano przedsiębiorstwa do warunków rynkowych - tak więc konsultant z wiedzą zdobytą za granicą czy korzystający z doświadczeń Wielkiej Piątki mógł bez wysiłku zdiagnozować problemy w firmie i uchodzić za eksperta. Jednak przeprowadzenie tych zasugerowanych zmian wiązało się z wielką odpowiedzialnością, ogromną i trudną pracą organizacyjną i rozbiciem dotychczasowych grup interesów, co groziło niepokojami społecznymi i interwencjami politycznymi. Ten problem dotyczył zarówno doradztwa strategicznego, jak i wdrożeń informatycznych, które zwykle również wywoływały dyskusje co do ich zasadności (koszty) i konsekwencji (zwolnienia). Konsultanci tej odpowiedzialności nie chcieli brać na siebie, w ogóle nie chcieli się wikłać w wewnętrzne gry w przedsiębiorstwach i innych organizacjach, w których doradzali. Innymi słowy stosunkowo łatwo mogli udzielić wsparcia merytorycznego, którego w istocie mniej od nich oczekiwano, ale w dyplomatyczny sposób odmawiali tego, czego chciano od nich najbardziej - osobistego zaangażowania w proces zmian. I słusznie.

Nie należy jednak mylić tego "politycznego" postulatu - wynikającego głównie z niepewności menedżerów i problemów społecznych wewnątrz urynkowianych firm - z obecnie formułowanymi zaproszeniami do wspólnego budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Dzisiejsze propozycje mają charakter merytoryczny, a menedżerowie, którzy je składają, okrzepli na swoich stanowiskach i są już sprawdzeni przez właścicieli firm. Nie muszą się tłumaczyć z każdego kroku i budować wyrafinowanych zabezpieczeń.

"Menedżerowie chcą nie tylko utrzymać się na swoich miejscach, ale chcą odnosić sukcesy. Potrzebują partnera do ekspansji, a nie tylko do odsuwania zagrożeń czy wprowadzania standardów" - mówi Natalia Tarczyńska, menedżer usług ERP w Cap Gemini Ernst & Young. Oczywiście, jeszcze długo będzie istniał rynek na podstawowe usługi konsultingowe, np. wdrożenia systemów zintegrowanych, ale nie on będzie wyznaczał kierunek rozwoju biznesu konsultingowego. Ten kierunek będzie wynikał z oczekiwań klientów. A klienci coraz częściej oczekują nie tylko usługi, nie tylko partnerstwa, ale wręcz produktu.

Produkt konsultingowy - rewolucja w doradztwie?

Usługa doradcza czy konsultingowa do niedawna polegała przede wszystkim na zastosowaniu pewnej metodologii - będącej know-how doradcy - do scharakteryzowania stanu i problemów przedsiębiorstwa i udzieleniu porady, co firma mogłaby zrobić lepiej na podstawie znajomości najlepszych praktyk biznesowych w danej branży czy w ogóle w gospodarce. Menedżerowie jednak często byli bezradni, ponieważ nie byli w stanie wdrożyć wielu postulatów. Praca konsultanta nabrała zupełnie nowego znaczenia w momencie, gdy pojawiły się narzędzia informatyczne wspierające zarządzanie. Porady doradcy mogły być wreszcie zrealizowane.

W produktach informatycznych, np. systemach ERP, CRM czy SCM "zaszyta" jest wiedza o najlepszych praktykach biznesowych w danym typie przedsiębiorstw. "Wiedza ekspercka była i 10, i 20 lat temu, ale dopiero rozwój informatyki pozwolił ją zastosować" - mówi Andrzej Głowacki, szef DGA Doradztwo Gospodarcze. Działalność konsultantów wdrożeniowych jest w istocie rozszyfrowaniem tejże wiedzy i tłumaczeniem jej klientowi, a następnie wdrażaniem tych praktyk w przedsiębiorstwie i automatyzowaniem ich działania poprzez system informatyczny. Konsultant nie wnosi nic nowego w sensie usprawnienia praktyki biznesowej, lecz "wybiera" z produktu - który, w przeciwieństwie do klienta, dobrze zna to, co rzeczywiście może się przydać. Wartość dodana usługi konsultanta to skojarzenie cech produktu z potrzebami klienta.

"Następnym etapem w rozwoju oczekiwań klienta było też nie tyle uporządkowanie biznesu i nakierowanie go na drogę dobrych praktyk, ile wmontowanie w firmę takiego mechanizmu, który pozwalałby na ciągłe ulepszenia, usprawnienia, ciągłą poprawę efektywności" - twierdzi Andrzej Głowacki. Nie chodzi już więc o rozwiązanie problemu, lecz o narzędzie do rozwiązywania problemów.

Ani jednak wdrożenie standardowego systemu, np. ERP, ani zaimplementowanie narzędzia do stałej poprawy procesów i praktyk biznesowych nie buduje już przewagi konkurencyjnej. Od niedawna od konsultanta żąda się więc, aby nie poprzestawał na standardzie, aby podpowiedział, co - mimo przestrzegania standardu - zrobić tak, aby tę przewagę uzyskać.

Ciągle jeszcze jest zapotrzebowanie na standardowe usługi doradcze, konsultingowe, wdrożeniowe, ale pojawia się też zapotrzebowanie na coś więcej, na wartość, którą wnosi konsultant z racji swojej wiedzy, a nie tylko z racji tego, że zna taki czy innych produkt informatyczny, że zna najlepsze praktyki biznesowe. Tak naprawdę jest to zapotrzebowanie na produkt, który powstaje z doświadczenia konsultanta, z tego, że widział wiele firm, wiele projektów, że pracował z wieloma ludźmi, że podejmował różnorakie wyzwania w różnych warunkach. Chciałoby się powiedzieć, że takim produktem jest po prostu mądrość życiowa zastosowana w biznesie. Ale czy konsultanci o tym wiedzą? Czy ich wiedza biznesowa idzie w parze z rozwojem ich osobowości i charakterów?