W jakim stopniu przy wprowadzaniu systemów kontroli kosztów przydają się teoretyczne podpory, tj. różnorodne metodologie?

Do wyboru jest wiele metod, ale najczęściej stosuje się tradycyjne planowanie, budżetowanie i rachunek kosztów oraz ABC (Activity Based Costing - rachunek kosztów działań), KPI (Key Performance Indicators - kluczowe wskaźniki efektywności) i BSC (Balanced Scorecard - zrównoważona karta wyników).

To oczywiście pewne podstawy, które należy odnosić do sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa. Zawsze trzeba przeprowadzić analizę potrzeb przedsiębiorstwa w zależności od specyfiki branży, sytuacji rynkowej, potrzeb informacyjnych, stosowanych narzędzi informatycznych czy planowanych zmian. Dopiero wtedy można ocenić, czy i jaka metodologia będzie odpowiednia. Należy unikać "mody na stosowanie konkretnej metodologii". Trzeba przy tym uważać, żeby wprowadzenie samego systemu kontroli kosztów nie okazało się bardziej kosztowne niż uzyskiwane efekty.

Koszty samego systemu można oszacować?

Tak, poprzez tabele benchmarkingowe. Szacuje się, że taki system powinien się zazwyczaj zwrócić w ciągu 3-4 lat, przy czym samo jego wdrożenie może zająć w dużej firmie nawet 2-3 lata. Dokładne współczynniki zwrotu z inwestycji ROI nie są jednak oficjalnie podawane.

Wdrożenia rozwiązań kontroli kosztów powiązane z wdrożeniem zintegrowanego systemu zarządzania nie są tanie, ale w kwestii opłacalności zawsze można postawić odwrotne pytanie: co się stanie z firmą za kilka lat, jeśli nie wprowadzi ona systemu kontroli kosztów?

Czy można wskazać szczególne aspekty kontroli kosztów w polskim kontekście? Nie myślę tutaj o szczegółowych rozwiązaniach prawnych, lecz raczej pewnym lokalnym kolorycie.

I w Polsce, i na całym świecie najczęściej spotykane są: typowe budżetowanie i planowanie z kwartalnym systemem rozliczeń, przy czym u nas często istotniejsza od arytmetyki tych rozliczeń okazuje się analiza odchyleń kosztów rzeczywistych od zaplanowanych i szybkie podejmowanie działań korygujących. Sytuacja, w której działają nasze firmy, zmienia się szybciej niż gdzie indziej, a planowanie na podstawie danych z lat poprzednich jest obarczone dużym błędem.

Rozumiem, że samo rozplanowanie budżetu i rozliczenie jego wykonania pod tym względem jest mało czytelne.

Wszystko zależy od szczegółowości planu i budżetu. Im więcej szczegółów zaplanujemy, tym dokładniej możemy przyglądać się pozycjom kosztowym, ale też więcej czasu poświęcimy na przygotowanie planu. Analiza wykonania powinna być prowadzona na kilku poziomach - począwszy od pojedynczego centrum powstawania kosztów danego projektu, poprzez dział, departament, aż po całościową analizę kosztową na poziomie przedsiębiorstwa.

Czy instytucje państwowe w krajach zachodnich w ogóle stosują rozwiązania analizy kosztów analogiczne jak w biznesie?

Analiza wszelkich kosztów i redukcja zbędnych wydatków to przejaw zdrowego rozsądku zarówno w przedsiębiorstwach produkcyjnych, handlowych czy usługowych, jak i administracji państwowej. Na świecie wykorzystywane są różne metodologie i nie ma żadnych odrębnych standardów dla podmiotów publicznych. Najważniejsze jest zachowanie zasady przejrzystości wydatkowania środków.

Czy istnieje już osobna profesja kontrolera kosztów?

Tak, w wielu firmach spotykamy takich pracowników posiadających wiedzę fachową z zakresu rachunkowości, finansów, zarządzania i informatyki. Dodatkowo kontroler powinien znać specyfikę produkcji swojego zakładu. Tylko wtedy będzie właściwym partnerem w rozmowie zarówno z zarządem, jak i kierownikami odpowiadającymi za codzienne operacje.

Istnieje również specjalny certyfikat CMA, czyli Certified Management Accountant, lecz nie jest on jeszcze często spotykany w wymaganiach stawianych kontrolerom koszów. Będzie jednak coraz powszechniej występował w grupie profesjonalistów zajmujących się efektywnością kosztową.