Łańcuch dostawców

Współpraca dostawców IT z podwykonawcami to gra, w której obie strony dążą do zabezpieczenia swoich interesów kosztem drugiej. Obie są sobie jednak równie potrzebne.

Współpraca dostawców IT z podwykonawcami to gra, w której obie strony dążą do zabezpieczenia swoich interesów kosztem drugiej. Obie są sobie jednak równie potrzebne.

Stare powiedzenie znane w całej branży IT brzmi: "Jeszcze nikt nie wyrzucił nikogo z pracy za zatrudnienie... (tu pasuje nazwa: IBM, SAP czy lub dowolnej innej dużej firmy IT)". W powszechnej opinii zarządów, duże, renomowane firmy IT zapewniają odpowiedni poziom usług, a w sytuacjach kryzysowych dają gwarancję rekompensaty. To nieco złudne przekonanie. Przekonują się o tym co i rusz kolejne przedsiębiorstwa renegocjujące warunki kontraktów z dostawcami. Złudne także dlatego, że trudno dziś znaleźć dostawcę IT, który przy realizacji projektów nie podpiera się łańcuchem podwykonawców, zlecając im dużą część pracy i przerzucając na nich duży zakres odpowiedzialności. Łańcuch ten, dzielący głównego wykonawcę od firm czy osób, które ostatecznie realizują zadanie, potrafi liczyć dziś 5 czy 7 ogniw.

Zjawisko stare jak świat

Wspieranie się podwykonawcami to zjawisko niemal równie stare jak sama branża informatyczna. Nawet największe firmy informatyczne nie mają w swoich zespołach specjalistów gotowych do realizacji każdego specjalizowanego zlecenia. Zresztą zatrudnianie takich ludzi na stałe często mija się z celem, jeśli ich usługi są potrzebne zaledwie raz na kilka miesięcy. A tak jest np. w przypadku osób zajmujących się wdrażaniem niektórych modułów systemów ERP (planowanie produkcji i zaawansowane funkcje logistyczne).

Z drugiej strony tworzenie łańcuchów podwykonawców wynika również z polityki narzucanej przez dużych odbiorców usług IT. Banki i firmy telekomunikacyjne opierają realizowane projekty na kilku dostawcach, z którymi mają podpisane ramowe umowy i każda firma, która chciałaby się podjąć realizacji nowego projektu, musi robić to we współpracy z głównym wykonawcą.

Duzi klienci zapewniają sobie w ten sposób odpowiedni poziom wsparcia i stałą współpracę z partnerem, który coraz lepiej poznaje biznes klienta. Choć często jest to także związane z różnego rodzaju patologiami. Po rynku krążą dziesiątki plotek o firmach IT, z którymi trzeba się ułożyć, by wspólnie realizować projekty dla wiodącego operatora telekomunikacyjnego czy jednej z największych firm paliwowych w kraju. "Część tych łańcuchów powstaje dzięki przedsiębiorczym handlowcom, którzy na własną rękę umieszczają podstawione firmy, by zwiększyć swoje wpływy z tytułu kontraktu" - mówi doświadczony kierownik projektów.

Wykorzystanie podwykonawców w realizacji projektów nasiliło się 2, 3 lata temu. Po kilku latach chudych dynamicznie zaczęła rosnąć liczba realizowanych projektów. Wiodące spółki IT po serii forsownych restrukturyzacji nie były w stanie zapewnić odpowiedniego poziomu wsparcia i zaczęły szukać wśród podwykonawców, często zresztą specjalistów zwolnionych w trakcie wcześniejszych przekształceń.

Nie da się ukryć, że nasilenie się współpracy z podwykonawcami jest przynajmniej po części spowodowane właśnie błędami popełnionymi w trakcie reorganizacji. Nierealistyczna rachuba kosztów sprawia, że kierownikom projektów w wielu dużych firmach IT bardziej opłaca się korzystać z zasobów zewnętrznych, niż z zasobów wewnętrznych.

Dwa modele współpracy

Wydaje się jednak że zmiany, które nastąpiły na rynku, są już nieodwracalne. "Korzystanie ze wsparcia mniejszych firm, zwłaszcza w przypadku dużych firm lokalnych, które mimo wszystko dysponują ograniczonymi zasobami, jest po prostu konieczne. Realizujemy równolegle kilka projektów, które są na różnym etapie zaawansowania" - mówi Przemysław Gnitecki, dyrektor pionu professional services w ABG Ster-Projekt. Generalny wykonawca w tym układzie dąży do skupienia się na wstępnych fazach projektu, przede wszystkim na planowaniu, by resztę zadań związanych z wykonawstwem oddać na zewnątrz.

Współpraca z podwykonawcami odbywa się na podstawie dwóch modeli. Pierwszy, preferowany przez dużych dostawców usług, opiera się na ustalonej z góry cenie za realizację, przy jednoczesnym przerzuceniu dużej części formalnoprawnej odpowiedzialności za realizację kontraktu na poddostawców. Model ten ma jedną zaletę: pozwala na kontrolę kosztów. Niestety, bywa ryzykowny z punktu widzenia klientów, którzy siłą rzeczy ponoszą niektóre konsekwencje nieporozumień między dostawcą usług a podwykonawcą.

Drugi model to podnajem ludzi, tzw. body shopping. Do niedawna pozwalał sprawnie uzupełniać zespoły projektowe w miarę wzrostu zapotrzebowania. Niestety, w obliczu rosnącego popytu na specjalistów zapewnienie sobie ich stałego dopływu bywa trudne. Przez to model ten przestaje być efektywny kosztowo.

Współpraca z podwykonawcami to gra, w której wszystkie strony dążą do maksymalnego zabezpieczenia swoich interesów. Generalni wykonawcy dążą do przerzucenia dużej części odpowiedzialności za realizację kontraktu na podwykonawców. "Jednym z najważniejszych czynników ryzyka we współpracy z podwykonawcami jest wypływanie wiedzy do podwykonawców. Nasza firma broni się przed tym m.in. poprzez zlecanie podwykonawcom mniej krytycznych elementów realizacyjnych projektów" - twierdzi Przemysław Gnitecki. Duże firmy starają się ograniczyć to ryzyko do minimum również za pomocą klauzul prawnych. Ograniczają możliwość realizacji podobnych zleceń na rzecz innych projektów, zakazują sprzedaży usług o podobnym profilu na wolnym rynku. "Tego typu klauzule służą często nie tylko zabezpieczeniu współpracy, ale także ograniczeniu konkurencji" - mówi Bogusław Bujak, dyrektor zarządzający polskiego oddziału Business Excellence Institute, brytyjskiej firmy doradczej.

Jak się przed tym bronić? "Każda umowa musi być przejrzana przez prawnika. Należy dążyć do minimalizacji zakresu obowiązywania klauzul, a także negocjować wolumen, od którego wchodzą one w życie" - radzi Bogusław Bujak. Ten ostatni warunek chroni podwykonawcę przed sytuacją, w której duża firma mocno ogranicza możliwość sprzedaży usług na rynku, samemu zapewniając zaledwie minimalny dopływ środków. Renegocjacja kontraktów nie zawsze jest możliwa. Podwykonawcy dążą do wprowadzenia klarownych zasad rozliczania i odbioru produktów i jak najlepszej specyfikacji zamówienia.

Jednym ze sposobów na obejście niewygodnych klauzul regulujących współpracę generalnych wykonawców z podwykonawcami jest tworzenie nowych spółek na potrzeby kolejnych kontraktów. Taka "obrona przez pączkowanie" pozwala uczynić zadość oczekiwaniom dostawców, przy jednoczesnym zachowaniu swobody co do sprzedaży usług na zewnątrz. Niestety, z punktu widzenia końcowego odbiorcy usług wygląda podejrzanie.

Model będzie się rozwijał

Na ile trwały okaże się model działania oparty na łańcuchu podwykonawców? Prawdopodobnie ulegnie dalszemu ugruntowaniu. Konsolidacja rynku doprowadzi do powstania kilku dużych podmiotów, specjalizujących się w realizacji dużych przedsięwzięć i rzeszy mniejszych podmiotów, dla których kluczem do funkcjonowania będzie specjalizacja. Paradoksalnie sprzyjać temu będzie także rosnący popyt na informatyków. Model, w którym projekty realizowane są przez łańcuch podwykonawców, pozwala na optymalizację wykorzystania zasobów. Będzie więc lepiej przystawał do sytuacji stałego niedoboru kompetencji.

Z drugiej strony cały biznes, niezwiązany tylko z branżą informatyczną, od lat zmierza w kierunku coraz większego rozdrobnienia i elastyczności. W zmieniającym się coraz szybciej świecie właśnie oparcie się na podwykonawcach pozwala na łatwiejsze i bardziej bezbolesne przystosowanie się dużych firm do nowych warun-ków funkcjonowania. Z tego punktu widzenia obie strony są sobie równie potrzebne.