"Najważniejszym wyzwaniem było to, aby dwie organizacje, pozostające początkowo na kursie kolizyjnym, przestawić na kurs kooperacyjny. Aby ludzie uświadomili sobie, że różnice nie powinny być powodem wchodzenia w bezproduktywne spory, żeby postrzegać je raczej jako atut. To było kluczem do sukcesu. Mamy na pewno jeszcze w tej kwestii coś do zrobienia, ale to, co było potrzebne, aby przeprowadzić fuzję prawną, to zadziałało" - ocenia Janusz Stankiewicz.

Należy jednak pamiętać, że realizacja fuzji banków wymagała wdrożenia ponad 40 projektów, co przy zmieniających się kilka razy terminach przedsięwzięć wymagało od uczestników nie lada determinacji, talentu i umiejętności organizacji pracy. "Świetnie sprawdził się wehikuł w postaci Biura Projektu (PMO). Przez cały czas bardzo dokładnie wiedzieliśmy, w którym miejscu jesteśmy, jakie problemy przed nami, kto zajmuje się ich rozwiązaniem" - podkreśla Janusz Stankiewicz. "Udana fuzja to zasługa wszystkich, naprawdę wszystkich pracowników IT. To umiejętności, doświadczenie, zaufanie i duch współpracy tych ludzi doprowadził nas tu, gdzie jesteśmy. Ja musiałem wyznaczyć cel, dobrać właściwą perspektywę czasową. Kluczową pracę zrobili pracownicy IT z GE Money Banku i Banku BPH" - dodaje.

Doświadczenie i umiejętności związane z zarządzaniem kapitałem społecznym organizacji pomogły Januszowi Stankiewiczowi z sukcesem przeprowadzić ludzi przez czas niepewności, potęgowany kryzysem na rynkach finansowych, który zmuszał do ograniczenia inwestycji i zatrudnienia przy zwiększonym obciążeniu pracą. Jego recepta jest krótka: odpowiedni dobór menedżerów, budowanie zaufania między ludźmi, konsekwentne likwidowanie barier w komunikacji. Przez cały czas kształtował kulturę zarządzania i wartości, które wpływały na morale całego zespołu. Dzięki temu w ostatniej fazie projektu ograniczył się do nadzorowania procesu i uczestnictwa w podejmowaniu strategicznych decyzji, nie ingerując w kwestie operacyjne - miał pewność, że ludzie, którzy nimi kierują, najlepiej wiedzą, jak mają w danej chwili reagować.

Po realizacji ostatniego etapu projektu - fuzji prawnej - połączony bank ze swoimi 300 oddziałami i 8000 pracowników zaczął działać bez zakłóceń. "Moją rolą było wtedy podsumowanie wykonanej pracy, docenienie wszystkich, którzy na to zasłużyli i przejście do kolejnej fazy: pełnej integracji środowiska informatycznego i organizacji IT. Działania te potrwają jeszcze przynajmniej przez rok" - dodaje Janusz Stankiewicz.

Solidne spoiwo

Jak mocno scalone są już obie organizacje? Czy po okresie fuzji, a więc po okresie podwyższonej mobilizacji, napięcia, kiedy przyjdzie czas zwykłej pracy, nie wrócą animozje na tle kulturowym i historycznym? "Z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością mogę zapewnić, że nie. Bardzo mocno skupiam się na rozwoju organizacji i mam wraz z zespołem zarządzającym takie metody dobrze przećwiczone. Priorytety dla organizacji na ten rok obejmują aż 11 bardzo obfitych zagadnień" - twierdzi Janusz Stankiewicz. Jego zdaniem, oprócz "twardych celów", jest jeszcze radość z budowania czegoś nowego. Trzeba mieć wyczucie i znać wagę warstwy "miękkich" umiejętności. W dalszym ciągu w połączonych organizacjach będzie procentować siła kapitału społecznego IT - zwracanie uwagi na odpowiedni dobór menedżerów, tworzenie zaufania między ludźmi, likwidowanie barier w komunikacji.