W tym modelu często pojawia się problem z jasnym zdefiniowaniem zasad. Mimo dużego wparcia ze strony wytycznych TOGAF pryncypia mogą być wzajemnie niespójne, zdefiniowane na różnych poziomach detaliczności, a co za tym idzie trudne w implementowaniu. Kolejny model jest oparty na 5 niezależnych filarach, w którym wszystkie działania IT są połączone ze zdefiniowanymi procesami nadzorczymi, które określają zasady pracy oraz wymogi dla pracowników. Procesy nadzorcze dają podstawy do podejmowania decyzji i wskazywania kierunków rozwoju i działania IT. Wyróżnia się następujące procesy nadzorcze:

• powiązanie działań IT z potrzebami strony biznesowej

• analiza i dostarczanie wartości oczekiwanej przez stronę biznesową

• zarządzanie ryzykiem i zgodnością IT

• zarządzanie zasobami IT

• zarządzanie wydajnością IT.

W tym modelu ważną kwestią jest przyjęcie odpowiedniego protokołu decyzyjnego opartego na wynikach działania procesów, takich jak lista ryzyk krytycznych, tablice decyzyjne RACI czy zrównoważona karta wyników.

Innym podejściem do tworzenia ładu organizacyjnego jest potraktowanie IT jako maszyny wykonawczej do projektów i inicjatyw. W tym modelu zarządzanie oparte jest o listę działań IT na podstawie realnego planu biznesowego. Takie podejście w sposób jasny dla strony biznesowej ukazuje wkład IT w prowadzenie całej firmy. IT otwiera się na zewnątrz. W przeciwieństwie do innych modeli, budowanie wsparcia informatycznego dla inicjatyw oraz zapewnienie zasobów sprzętowo-programowych i ludzi, jest dokonywane na poziomie IT-biznes. Dostarczane w tym modelu rozwiązania informatyczne, ich ciągły rozwój i zapewnienie bieżącego działania serwisów i systemów IT, tzw. "gotowy do świadczenia usługi", jest elementem ciągłej współpracy między IT a biznesem. Taki model jest często stosowany w małych firmach, które nie mają rozbudowanej struktury IT i mocno korzystają z usług dostawców zewnętrznych.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Bardziej zaawansowanym modelem jest budowanie ładu organizacyjnego na analizie popytu i podaży. IT analizuje trendy rynkowe, oczekiwania klientów wewnętrznych oraz pojawiające się wymagania formalne, nadając im priorytety. Na podstawie priorytetów przeprowadzana jest samoocena IT, skąd wywodzone są akcje naprawczo-korygujące, weryfikowane po implementacji. Ten model wymaga zapewnienia w IT niezależnych i odpowiednio wykwalifikowanych zasobów do samooceny i późniejszej weryfikacji wyników. Dlatego jest stosowany w dużych organizacjach międzynarodowych.

Stosunkowo prostym modelem może być model oparty na zarządzaniu poprzez wdrażanie zestawu polityk. Niestety, ten model ma swoje wady wynikające z trudności w utrzymaniu odpowiedniego aparatu legislacyjnego. Ciało nadzorujące publikuje polityki, ale same ich wdrażanie pozostawia bezpośrednio odpowiedzialnym za procesy IT, czyli menadżerom liniowym i operacyjnym. W tym modelu niezależny nadzór nad przestrzeganiem polityk jest prowadzony cyklicznie. Weryfikuje się, jakie są postępy wdrożenia nowych polityk i jaki jest poziom przestrzegania już wdrożonych. Słabość tego modelu jest widoczna w czasie integracji firm, kiedy zestawy polityk wzajemnie się krzyżują i nakładają oraz po dłuższym czasie stosowania. Często też prowadzą do zamykania się działów IT w silosach. Ten model jest często stosowany w firmach o strukturze korporacyjnej.

Elastyczna struktura zarządcza

Wdrożenie ładu organizacyjnego nie zmieni specyfiki IT, ale może znacząco ograniczyć ryzyko związane z informatyką. Przedstawione modele ładu organizacyjnego są sposobem na zapewnienie przewidywalnego i zdefiniowanego środowiska pracy, co ma bezpośrednie przełożenie na satysfakcję klienta wewnętrznego. Nie należy jednak oczekiwać cudów. Słabo zarządzane IT, nieposiadające odpowiednich kompetencji zarządczych i woli sprawczej, nie zostanie uzdrowione przez jakiekolwiek działania związane z IT Governance. Wydaje się więc, że zapewnienie efektywności i dynamizmu IT należy budować z jednej strony na elastycznej strukturze zarządczej w samym IT, a z drugiej na przewidywalnej i jasno określonej relacji z zarządem firmy i udziałowcami.