Jakie jest wyjście? Najpierw przykład z USA. W miastach amerykańskich furorę robi tzw. telefon 311.

To "miękka" odmiana alarmowego telefonu 911. Pod numer 311 można dzwonić w każdej sprawie, jaka nęka mieszkańca lub przybysza. Podejrzany typ kręci się przed blokiem, choć nie wyrządza szkody? Jeszcze nie powód, by wzywać policję, ale już powód, by podzielić się niepokojem. So, call 311. Zbliża się wieczór i nie wiem, czy jest jakaś impreza w parku miejskim? So, call 311. Serwis 311 do perfekcji rozwinął burmistrz Nowego Jorku, Michael Bloomberg, opierając się na doświadczeniach swojej agencji informacyjnej. Numer 311 przeszedł test ogniowy podczas awarii energetycznej z lata 2003 r. Telefony zaczęły urywać się od zaskakujących często pytań: jak długo można przechowywać insulinę, skoro nie działa lodówka?

Technokrata stwierdzi, że telefon 311 to nic innego niż sprawny system CRM. W sensie technicznym to odpowiedź poprawna, ale nie wyjaśnia, dlaczego telefon 311 okazał się w Nowym Jorku sukcesem, a większość systemów CRM spotyka się z co najmniej umiarkowanym uznaniem klientów. Otóż systemy CRM tworzy się po to, by realizowały cele organizacji polegające na zwiększeniu efektywności obsługi klientów. Bloomberg postawił inny cel: serwis 311 ma rozwiązywać realne, a więc często niespodziewane problemy mieszkańców. Założenie to trafiło jednocześnie na podatny grunt aktualnej struktury społecznej. W społeczeństwie zatomizowanym serwis 311 stał się nagle medium organizującym miejską wspólnotę. Po prostu trafił w realnie istniejącą potrzebę. I jednocześnie okazał się nieocenionym narzędziem dla władz miasta, które odkryło, że dysponuje swoistym miejskim sensorium, rodzajem systemu percepcji umożliwiającym na podstawie treści problemów zgłaszanych pod numer 311 tworzyć rzeczywistą mapę miasta. Czyli mapę struktury społecznej i społecznych problemów, a nie martwy plan budynków i ulic. Różnica między nowojorskim serwisem 311 a nawet najlepszymi systemami informacji miejskiej dostępnymi w Internecie jest chyba oczywista.

Przestrzeń przepływów

By skonsumować nowojorską lekcję należy powrócić do Castellsa, który w swym dziele "The Information Age" wyjaśnia, czym jest miasto informacyjne. Wyjaśnia to, podając nową definicję przestrzeni. Otóż procesy przebiegające we współczesnym mieście, będącym siłą rzeczy mniej lub bardziej ważnym węzłem w globalnej sieci powiązań społecznych, politycznych, kulturalnych i gospodarczych, są pochodną przepływów różnego rodzaju zasobów: kapitału finansowego i ludzkiego, informacji i wiedzy, obrazów, dźwięków i symboli, technologii i interakcji organizacyjnych. Przepływy nie są jedynie jednym z elementów społecznej organizacji: są wyrazem procesów dominujących nasze życie gospodarcze, polityczne i symboliczne.

Podtrzymująca te procesy przestrzeń jest przestrzenią przepływów, na którą składają się trzy najważniejsze warstwy. Warstwa pierwsza to materialna infrastruktura podtrzymująca przepływ elektronicznych nośników symboli i informacji (inaczej infrastruktura teleinformatyczna). Warstwę drugą tworzą węzły i koncentratory sieci, w których odbywa się wymiana symboliczna, będą to m.in. instytucje finansowe, kulturalne i edukacyjne, w których substancja społeczeństwa informacyjnego jest wytwarzana, przetwarzana i często też konsumowana. Warstwa trzecia odnosi się do preferencji lokalizacyjnych nowych elit mających największy wpływ na ruch w przestrzeni przepływów: menedżerów nowej gospodarki, artystów tworzących symbole, naukowców, polityków. To ich decyzje o tym, gdzie mieszkać, gdzie się bawić, gdzie robić zakupy określają rzeczywistą geografię miasta.

Jak więc widać, w mieście informacyjnym życie rozgrywa się rozpięte między geografię miasta a przestrzeń wirtualną, w której przebiegają niewidoczne, ale ze względu choćby na rolę ekonomiczną, dominujące procesy kształtujące przestrzeń społeczną. Nawet jeśli miasto, jak to bywa w polskich warunkach, nie jest ważnym węzłem globalnej sieci i ciągle większość jego mieszkańców pracuje w przemyśle lub niskokwalifikowanych usługach, to jednak status miasta określa jego pozycja w tejże sieci. Od niej zależy bowiem napływ ożywczego kapitału, zamówień, turystów.

Taka perspektywa narzuca konieczność innego podejścia do zarządzania miastem i jego rozwojem.

Widać wyraźnie, że podejście racjonalistyczne, polegające na uszczęśliwianiu obywateli na siłę, nie ma większego sensu. Rozwiązania modernizacyjne, jak choćby wspomagające funkcje miasta systemy teleinformatyczne, nie mogą być celem, ale muszą być środkiem do realizacji celu, jakim jest lepsze życie mieszkańców i rozwój całej wspólnoty.

Ale rozwoju nie da się zadekretować, ani nawet zaplanować. Nie wystarczy przyciągnąć zagranicznego inwestora, który wybuduje fabrykę samochodów i rozwiąże problem bezrobocia. Bo fabryka może przenieść się do Chin, zostawiając miastu jeszcze większe bezrobocie i zdegradowaną przestrzeń miejską.

Miasto współczesne, jeśli ma się rozwijać, musi być, jak dowodzi wybitny brytyjski specjalista od restrukturyzacji miast Charles Landry ("The Creative City"), miastem kreatywnym, zarządzanym w sposób adaptacyjny, odpowiadającym w sposób innowacyjny na nieustannie zmieniające się wyzwania. Niestety, nie ma jednej prostej recepty na uczynienie miasta kreatywnym i innowacyjnym. Na pewno nie wystarczy w tym celu powołać na stanowisko prezydenta technokratę, a funkcje miasta zinformatyzować. Najpierw trzeba zbadać rzeczywistą przestrzeń miejską, czyli zamieszkujące miasto społeczeństwo, jego normy, wartości, potrzeby i sposoby komunikowania się. To robota dla pisarza, antropologa, socjologa.

Edwin Bendyk jest publicystą Tygodnika Polityka, autorem książki "Antymatrix. Człowiek w labiryncie sieci".