Więcej za mniej

Konieczność stałej obserwacji kosztów i dysponowania stale zmniejszającym się zasobem pieniędzy stawia menedżerów działów IT w nowej sytuacji. Brak funduszy na IT znajduje odzwierciedlenie nie tylko w braku nowych projektów i nowych inwestycji. Szef działu IT staje nagle przed koniecznością utrzymania morale swojego zespołu. Pracy jest coraz więcej, o podwyżkach wynagrodzenia można tylko pomarzyć, większość zadań jest scedowana na własnych pracowników przy ograniczeniu usług zlecanych firmom zewnętrznym ze względu na koszty. Działają procedury śledzenia i raportowania kosztów, wiążące się z dodatkowym nakładem pracy obciążającej pracowników IT. Nawet gdyby znalazły się pieniądze na nowe projekty, nadmiar spraw bieżących nie pozostawia czasu na planowanie strategiczne. Ludzie stają się po prostu zmęczeni, okazuje się, że nie można - i nikt nie chce - pracować ustawicznie po 12 godz. na dobę. Jednocześnie jednak stale obecne jest uczucie zagrożenia utratą pracy. Niemal wszyscy znużeni już i wyeksploatowani pracownicy mają świadomość, że ich protest może zakończyć się "wymianą na nowszy model", jeszcze entuzjastycznie nastawiony do pracy, nie przygnębiony presją robienia więcej za mniej.

Firmy naprawdę globalne

Koszty nie tylko są minimalizowane - zmienia się ich struktura, a jednocześnie rola działów IT w polskich firmach. Wiele firm globalnych zaczyna wreszcie wykorzystywać swoje globalne możliwości i globalne zasoby. Tworzone są więc centra kompetencyjne obsługujące w zakresie danego produktu oddziały firmy na całym świecie. Trend ten był widoczny już kilka lat temu w bankowości i finansach. Fundusze, które ewentualnie można przeznaczyć na nowe projekty, są przeznaczane na projekty centralizacji zasobów informatycznych i wzmacniania możliwości centralnego działu IT. Na lokalne działy IT dużo silniej oddziałują inwestycje dokonywane w innych krajach. Powstawanie nowego oddziału w danym regionie czy duży projekt informatyczny związany z fuzją może znacząco wpłynąć na kształt budżetu polskiego oddziału, gdyż na poziomie regionalnym czy globalnym środki finansowe są transferowane do innych lokalizacji. Projekt realizowany w regionie może też oznaczać wyssanie lokalnych zasobów intelektualnych, które centrala wyśle do wykonania zadania w innym kraju. I dla szefa działu informatyki, i dla jego pracowników oznacza to zmianę ról. Nie pracują już tylko w jednym z działów firmy w Polsce, ale stają się częścią globalnych zespołów odpowiedzialnych za dane rozwiązania. Oznacza to konieczność zmiany podejścia do zarządzania, wypracowania nowych metod współpracy, dzielenia się obowiązkami i odpowiedzialnością, opracowania nowych metod planowania działań i wykorzystania zasobów.

Silniejsze połączenie organizacji IT na poziomie globalnym wpływa na zmianę pozycji lokalnego działu, zakres jego autonomii, możliwości podejmowania decyzji dotyczących wyboru dostawcy sprzętu, oprogramowania czy firm konsultingowych. Zmienia się rola szefa działu IT, który zarządza często na poziomie jedynie operacyjnym, a nie strategicznym, podobnie w gruncie rzeczy jak lokalny zarząd. Realizacja wielu projektów na poziomie korporacji wpływa na ograniczenie lokalnych inicjatyw związanych z out-sourcingiem - centrum outsourcingowym staje się dane centrum kompetencyjne korporacji.

Z drugiej strony wielu szefów działów informatyki w firmach globalnych zwraca uwagę na pewną sprzeczność występującą między dążeniem do centralizacji działań w zakresie technologii informatycznych i konsolidacji rozmaitych usług na poziomie korporacji a redukcją kosztów. Przemiany organizacyjne wymuszają konieczność integracji systemów i dostosowania ich do nowych warunków. Szefowi działu IT trudno jest jednak znaleźć środki na tego rodzaju projekty środki finansowe. Centralizowana organizacja jest więc obsługiwana przez zdecentralizowane systemy, co z pewnością nie pozwala na uzyskanie optymalnej efektywności działania.

<div class="tabelka">

Przenikamy się

Obserwuję pewną ewolucję działów informatyki w dużych firmach należących do globalnych koncernów. W lokalnych działach IT pozostają tylko te elementy obsługi informatycznej, które są związane ze wspieraniem kluczowego biznesu firmy - marketingu, zarządzania łańcuchem dostaw, zarządzania produkcją. Natomiast działania, realizowane podobnie we wszystkich działach IT na całym świecie, są standaryzowane i przenoszone do centrów, z których zdalnie jest prowadzona np. obsługa help desk. Wybierając lokalizację takiego centrum obsługi czy rozwoju produktów, centrala kieruje się m.in. kosztem siły roboczej w danym kraju. Można to określić jako "insourcing", w odróżnieniu od outsourcingu, który na razie jest jeszcze zbyt drogi, by szybko się rozwijać. Jeśli jednak w przyszłości outsourcing będzie tańszy, może być realną alternatywą dla rozwoju własnych zasobów IT.

W ramach działów IT zmienia się rozłożenie akcentów. Coraz mniej osób jest zatrudnianych w dziale utrzymania i rozwoju infrastruktury - tutaj częściej polega się już na lokalnych, wyspecjalizowanych firmach zewnętrznych. Żadna firma nie kładzie już przecież sama sieci. Generalnie działy informatyki stale się zmniejszają, czemu sprzyjają unifikacja rozwiązań i wykorzystanie komercyjnie oferowanego oprogramowania. Kiedyś w zespole infrastruktury zatrudnialiśmy sześć osób - dzisiaj jedną.

Dużo wyzwań niesie natomiast rozwój informatyki zarządczej, rozwój obszaru przenikania się informatyki i biznesu. Budzi to czasem protesty pracowników działów IT, którzy nagle muszą wejść w obszar marketingu lub komunikacji z klientem. W przyszłości będziemy obserwowali dalsze zacieranie się granic między działem informatyki a resztą firmy, i od tego nie ma chyba odwrotu. Przyszłość to interdyscyplinarne zespoły pracowników, którzy współpracują w rozwiązaniu pewnego problemu, a wśród nich znajdują się specjaliści ds. technologii informatycznych. Wydaje się, że skutkiem poprawy koniunktury będzie jeszcze szersze wykorzystanie w firmowej informatyce zasobów firm zewnętrznych. Nie wierzę jednak w model, w którym dział informatyki zatrudnia zaledwie jedną, dwie osoby, które zajmują się jedynie koordynowaniem działań firm zewnętrznych. Jeśli informatyka ma wspierać procesy zarządzania, to pracownicy działu IT muszą rozumieć to, co dzieje się w firmie i umieć przełożyć to na język informatyki. Gdy wszystkie projekty będą realizowane na zewnątrz, również wiedza i doświadczenia pozostaną na zewnątrz, u dostawcy. A my przepłacamy i przy każdym kolejnym projekcie startujemy praktycznie od zera, nie posiadając żadnego zasobu wiedzy, do którego moglibyśmy się odwołać.</div>