Na pewno kierownicy powinni wchodzić w skład wszystkich gremiów przeprowadzających projekty, np. informatyzacji, wprowadzania norm ISO 9000, kontrolingu itd. Będą szczęśliwi, że ktoś wreszcie zapyta ich o zdanie w sprawach wykraczających poza ich dział, na pewno będą też dostatecznie rozsądni i doświadczeni, aby nie dopuścić do absurdów, które próbuje się wprowadzić pod presją zewnętrznych konsultantów, mądrych lektur czy rozprzestrzeniających się mód.

Potrzeba działania

Owa, tak krytykowana i niewygodna w ogniu zmian, zapobiegliwość w interesie swojego działu może być interpretowana jako tak bardzo teraz pożądana przedsiębiorczość, zaangażowanie i osobiste przywództwo. Tego się jednak powszechnie nie dostrzega, mimo że wielkim marzeniem właścicieli firm, a także najwyższych menedżerów jest to, aby wszystkich pracowników charakteryzowało gospodarskie, aktywne i pełne troski podejście do spraw firmy. Często nazywa się to budowaniem "państwa w państwie". Tymczasem tak naprawdę w tradycyjnym przedsiębiorstwie dział i jego szef tworzą organizację nieformalną, dodatkową strukturę powiązań i reguł ponad oficjalnie istniejące.

Wydaje się to absolutnie niezrozumiałe, ponieważ w ramach formalnych zakresów obowiązków jest dostatecznie dużo pracy, aby wystarczyło na owe umowne 8 godz. pobytu w miejscu pracy. Jeśli jednak tak się dzieje, oznacza to, że pewne istotne funkcje życia wspólnoty, jaką jest przedsiębiorstwo, nie są realizowane w formalnych ramach. Oznacza to również, że współczesne przedsiębiorstwo bardzo jednostronnie zagospodarowuje - czy wykorzystuje - wrodzoną ludzką potrzebę aktywności. Pracownicy częściowo zaspokajają ją, wykonując swoje obowiązki, a częściowo w spontanicznej aktywności nieformalnej. Polega ona na bezpośrednich kontaktach osobistych i nie ma wyraźnego celu. Jest to po prostu potrzeba aktywności rodząca się z samego faktu bycia z innymi ludźmi. W przedsiębiorstwie dotyczy ona przede wszystkim tworzenia niematerialnego środowiska pracy: idei i ideałów, atmosfery, obyczajów, emocji i namiętności, autorytetu i przynależności, folkloru i rytuałów.

Organizacja nieformalna

Organizacja nieformalna jest rodzajem odgromnika w firmie. Z nią korespondują nieświadome i pozaintelektualne poczynania i uczucia jednostek, gdy tymczasem z organizacją formalną, razem z jej strukturą stanowisk i hierarchią władzy, koresponduje sfera racjonalna i intelektualna w człowieku, czyli działania przemyślane i skalkulowane. Organizacja nieformalna powoduje, że tak specyficzna i niehumanitarna wspólnota, jak przedsiębiorstwo nastawione wyłącznie na zysk, może w ogóle przetrwać. Dzięki niej nie dezintegruje się osobowość pracowników i mogą oni w miarę sprawnie funkcjonować.

Organizacja nieformalna często krystalizuje się wokół średniego kierownictwa, ponieważ ono znajduje się niejako "w połowie drogi" między zarządem, mającym moc sprawczą i wyrażającym organizację formalną, a szeregowym pracownikiem, który odczuwa dyskomfort funkcjonowania jedynie w ramach takiej struktury. Kierownik uosabia tego, który też podlega temu dyskomfortowi i zarazem ma coś do powiedzenia szefom. Wokół niego toczy się zupełnie nieświadoma gra zarządu z personelem o bardziej ludzki świat w firmie. Nieformalna organizacja, którą on sam współtworzy przez swoją zapobiegliwość i która się wokół niego ogniskuje na podstawie osobistych kontaktów, daje wszystkim poczucie bezpieczeństwa, choć w języku racjonalnym nazywa się to marnotrawstwo, nieuzasadnione koszty, obrona wąskich interesów. Jest rzeczą absolutnie podstawową, by nie zmarnować tej funkcji humanizowania środowiska pracy, bycia mandatariuszem organizacji nieformalnej, ale żeby nadać jej takie formy, które nie będą niszczące dla biznesu. Tego obszaru jeszcze nie spenetrowała ani socjologia pracy, ani psychologia społeczna, ani nauka o zarządzaniu.

Na początek poszukiwań warto pamiętać, że nieformalna organizacja ma więc co najmniej trzy funkcje w przedsiębiorstwie: pierwsza to funkcja komunikacyjna, realizowana pełniej niż sprawozdania, zebrania i wszystkie pozostałe środki ogółem. Druga to utrzymanie spójności firmy poprzez równoważenie władzy formalnej z naturalną potrzebą aktywności, czyli motywacji zewnętrznej i wewnętrznej. Trzecia to podtrzymywanie w ludziach poczucia osobistej integralności, szacunku dla samego siebie, niezależności wyboru.

Na koniec warto dodać, że problem kierowników średniego szczebla jest w pewnym sensie problemem uniwersalnym i nierozwiązywalnym. Zawsze będą potrzebni pośrednicy - szeroko rozumiani, nie tylko jako ludzie, ale i mechanizmy czy organizacje - którzy będą przekładać świat zadań i obowiązków zawodowych na ludzkie instynkty lub potrzeby, a także przechowywać tradycje, doświadczenie, pamięć między starymi a nowymi latami. Jest to problem ciągłości i zmiany w organizacjach i społeczeństwach, a także problem harmonii i rozwoju jednostki.