Jak zarządzać zespołem w pandemii?

Twój zespół to gepard czy niesporczak? Zarządzasz jak maratończyk czy sprinter? Pandemia wywróciła twoje procesy czy je wzmocniła? O tym mogli dowiedzieć się uczestnicy tegorocznej konferencji Zarządzanie Zespołami IT.

Łukasz Musch, Quality Assurance Functional Lead, HL Tech

Konferencja organizowana przez Computerworld to możliwość wymiany doświadczeń specjalistów odpowiedzialnych między innymi za rekrutowanie i prowadzenie zespołów. Od roku na tym polu pojawiają się nowe, unikalne doświadczenia, za którymi stoją co najmniej dwa ważne czynniki – pandemia i wprowadzony na wielką skalę model pracy zdalnej.

Tegoroczne spotkanie ekspertów i praktyków zarządzania, mimo, że odbywało się w wersji on-line, przyciągnęło wielu uczestników. Konferencja trwała dwa dni, pierwszy poświęcony był wykładom i dzieleniem się swoim doświadczeniem zarządzania zespołami przez praktyków rynkowych, drugi natomiast całkowicie poświęcony był wirtualnym profesjonalnym warsztatom.

Zobacz również:

  • Certyfikacja Scrum Master: 13 najlepszych certyfikatów dla profesjonalistów w dziedzinie agile
  • Architektura IT w postpandemicznym świecie
Jak zarządzać zespołem w pandemii?

Piotr Krawczyk, Lider Domeny Operacji, LUX MED

W marcu ubiegłego roku organizacje stanęły przed ogromnym wyzwaniem – przestawić się w tryb pracy rozproszonej geograficznie, zapewnić właściwy dostęp do zasobów firmy oraz zarządzić zespołami pracowników na odległość.

Czy to się udało?

Onboarding inny niż wszystkie

Wyzwania związane z pandemią COVID-19 zdominowały tematykę tegorocznego Zarządzania Zespołami. Nic dziwnego. Pracodawcy, menedżerowie, szefowie projektów z dnia na dzień znaleźli się wraz ze swoimi pracownikami w zupełnie innym świecie. Ale procesy musiały nadal być realizowane. O swoich opowiadała Anna Mirek, Dyrektor obszaru HR i Komunikacji, ING Tech Poland. Jej organizacja w ubiegłym roku zatrudniła tysiąc nowych pracowników. W tym planuje 1500.

Przed pandemią ING Tech Poland rekrutował właściwie jak większość firm na rynku. Wykorzystywał elementy zdalne, jak choćby poszukiwanie kandydatów za pomocą takich narzędzi jak LinkedIn. Spotkania kwalifikacyjne odbywały się już w biurze spółki, podobnie jak onboarding nowoprzyjętych, czyli najważniejszy dzień dla pracowników. 11 marca 2020 wszystko się zmieniło. Od 1 kwietnia spółka miała zatrudnić kolejne 50 osób, więc w krótkim czasie musiała zapewnić zdalny onboarding, jak również poinformować wszystkich kandydatów o uruchomieniu całego procesu rekrutacji online. Jak zaznacza Anna Mirek, dla HR najważniejszym było zapewnienie poczucia bezpieczeństwa pracowników już zatrudnionych, zaopiekowanie się nimi i pomoc w przejściu na pracę zdalną. Kolejne wyzwanie to wspomniana rekrutacja. Jak Anna Mirek zarządziła tym procesem? Przede wszystkim postawiła sobie za cel wzmocnienie komunikacji z kandydatami jak również znalezienie właściwego, efektywnego kanału komunikacji. Rekrutacja w nowej rzeczywistości oznaczała, że kandydat musi poczuć się bezpieczny i doinformowany w tej wyjątkowej sytuacji. By to osiągnąć, ze względu na czas i skalę, do procesu rekrutacji zostały włączone jednostki wspierające z IT i biznesu. Również dlatego, że – jak zaznacza Anna Mirek, proces rekrutacji to nie tylko domena HR, ale też proces biznesu. Onboarding podzielono na 3 obszary - dostarczenie dokumentacji do kandydata, sprzętu i integracja z zespołem. Wdrożenie osoby zdalnie do zespołu jest trudne, dlatego ważne jest zaangażowanie managera w proces. W przypadku ING Tech Poland jeszcze przed onboardingiem managerowie byli w kontakcie z kandydatami, by w trybie nowej rzeczywistości integracja z zespołem była jak najprostsza. Według Anny Mirek to doświadczenie zostanie z nami dłużej, ponieważ po pandemii nowe modele pracy staną częścią praktyki rynkowej. A to oznacza, że w jakiejś mierze zdalny proces rekrutacji zostanie utrzymany. Zdalny onboarding trwa dłużej niż tradycyjny, dlatego – jak deklaruje szefowa HR spółki, by optymalizować to doświadczenie, będzie ono automatyzowane tam, gdzie będzie to możliwe.

Jak zarządzać zespołem w pandemii?

Jasność celu

Podobne wyzwanie podjęła spółka LUX MED, która szybko potrzebowała zmienić swój model pracy, co z kolei wymagało dostarczenia szybkich zmian w wielu systemach IT. Podczas konferencji opowiadał o tym Piotr Krawczyk, Lider Domeny Operacji, LUX MED. W pandemii firma wprowadziła niestandardowe działania, wcześniej nieznane w spółce. Przeniesienie wszystkich pacjentów na model usług on-line było wielkim wyzwaniem. Aż 150 osób z centali grupy wspomagało pracowników call center i placówek, by odpowiedzieć na wszystkie maile i umówić pierwsze teleporady. Dodatkowo działy, które wskutek wyjścia z biura miały więcej możliwości personalnych, wydelegowały pracowników do pomocy przy testowaniu aplikacji. W procesie zmiany uczestniczyła cała firma. Jak wskazał ekspert, rolą organizacji jest to, by zapewnić ludziom możliwość realizacji pracy. W tym przypadku miało miejsce budowanie kultury od najniższego poziomu, potem przez skalowanie dobrych praktyk propagowanie jej na całą organizację. To przykład zwinnego działania w kryzysie. Piotr Krawczyk jako źródło udanego przejścia firmy w nową rzeczywistość wskazywał również siłę tkwiącą w zespołach, również tych nieformalnych, które działały w obliczu wyzwania. Jeśli mają one jasność, po co zostały powołane i co mają robić, zmiana uda się.

Odpowiedzialność za kawałek rzeczywistości

Łatwo być dobrym liderem, gdy wszystko idzie dobrze. Organizacja może przyciągać pracowników dobrą lokalizacją biura i atrakcyjnością miejsca, ciekawymi projektami, benefitami pracowniczymi. W takim spokojnym czasie aspekty przywództwa są mniej istotne. Testem jest kryzys i trudne sytuacje – przekonywał Wojciech Paździor, założyciel i CEO Active Strategy. Podczas wystąpienia dzielił się swoim doświadczeniem zarządzania zespołem rozproszonym, co szczególnie dziś staje się wyzwaniem dla managerów. Według eksperta, który zarządza zespołami rozproszonymi już od 2012 roku, na sytuację należy przede wszystkim patrzeć jak na maraton, nie sprint. Sytuacja szybko się nie zmieni, siły trzeba równomiernie rozłożyć. Co staje się największą przeszkodą w motywacji zespołu i jego efektywnym zarządzaniu? Czynników jest niestety wiele. Spada ilość i jakość kontaktów międzyludzkich, „na zdalnym” rozluźniają się relacje, ciężko zachować balans między pracą a czasem wolnym. To, co teraz wymaga wysiłku, to wyłączenie głowy z myślenia o pracy, spowolnienie tempa narzuconego w ciągu dnia, odpoczęcie, wyhamowanie. Coraz częściej potrzebny jest nieco zmodyfikowany cyfrowy detoks, który trzeba wręcz na zespole wymuszać. Spotkania zdalnego zespołu to też wyzwanie, ponieważ bardzo łatwo managerowi przeoczyć czy zignorować problem pracownika. Dlatego, jak radzi Wojciech Paździor, należy uczyć zespoły brania odpowiedzialności za kawałek rzeczywistości. Lider nie jest w stanie zdalnie zauważyć wszystkiego, jest wiele sytuacji, w których okazuje się, że nie wiadomo, co u poszczególnych członków zespołu słychać i co się z nimi dzieje. Wystarczy zbagatelizowanie w dłuższej perspektywie milczenia na spotkaniach czy wyłączoną kamerkę. Nigdy nie wiadomo, co dzieje się po drugiej stronie.

Jak zarządzać zespołem w pandemii?

Jacek Paszek, CEO, eDokumenty

Owo branie odpowiedzialności przez zespół i wspieranie lidera w procesie zarządzania, o którym podczas konferencji mówił Wojciech Paździor, przypomina nieco Management 3.0, czyli zwinne zarządzanie zespołem, w którym samoorganizuje się on, gdy jego członkowie prawie nie odczuwają istnienia szefa, zaś sam manager mierzy swój sukces stopniem efektywnego przekazania kontroli i władzy. O swoich doświadczeniach z takim zarządzaniem zespołem opowiedziała dr Barbara Walensa, IT Strategy Practitioner. Ciekawie przedstawiła koncepcję zwinności nie jako utożsamianie z szybkością (gepard), ale z umiejętnością odnoszenia sukcesów w zmiennym otoczeniu (niesporczaki). Kluczem jest samoorganizacja, ponieważ to ludzie tworzą reguły, nie manager. Klucz do sukcesu dr Barbara Walensa widzi w łączeniu talentów ze zwinnością. Jeśli manager zgłębi talenty ludzi, może dzięki temu skanalizować je w celu większej efektywności. Rolą managera w zarządzaniu zwinnym jest bycie katalizatorem talentów, łączenie ich z celami organizacji i z naturą ludzi. To właśnie powoduje samoorganizację i daje warunki do lepszego uzyskiwania efektów.

„Na zdalnym” rozluźniają się relacje, ciężko zachować balans między pracą a czasem wolnym

Z taką zdolnością samoorganizacji od zawsze były kojarzone zespoły scrumowe. Jak zaznaczył Łukasz Musch, Quality Assurance Functional Lead, HL Tech, od niedawna Scrum Guide mówi także o samozarządzaniu. Czy oznacza to, że funkcje liderskie i managerskie niskiego szczebla przestały mieć sens? HL Tech zaczął pracę w ten sposób, jednak wraz ze wzrostem zatrudnionych pracowników pojawiały się nowe, nieznane nam wcześniej, problemy. Z czasem firma zmieniała swoje podejście, aż doszła do struktury macierzowej. Jak się okazało, w firmach IT wytwarzających software, taka struktura sprawdza się nad wyraz dobrze. Nie jest ona silnie sformalizowana, wymaga wielu umiejętności miękkich, wymuszą wręcz współpracę w ramach zespołów i elementów samozarządzania. Dzięki nowej strukturze HL Tech, jak przekonywał Łukasz Musch, stał się lepszą organizacją, choć wciąż jest jeszcze miejsce na wiele usprawnień.

A co, jeśli zespół nie ma zdolności samoorganizacyjnych? Na co najbardziej narzekają liderzy projektów i co można zrobić, by w firmie zaczęło dziać się trochę lepiej? Igor Mróz, ekspert zarządzania projektami w Zero Bullshit Management uważa, że często winni są sami liderzy, którzy na przykład przechodzą do porządku dziennego nad wszelkimi „odpuszczeniami” zespołu. Często należy wyłożyć kawę na ławę, powiedzieć zespołowi, jak jest, porozmawiać o problemie. Z drugiej strony zawsze należy pamiętać, że to lider jest punktem odniesienia. Jak ma się zachowywać zespół, który widzi, że manager ignoruje złe zachowania? Robią to samo. „Więc rób sam to czego od innych oczekujesz” – kwituje ekspert.

Umiejętności zarządzania nadal są potrzebne w organizacjach, natomiast ich specyfika się zmienia, szczególnie w IT, gdzie pracują ludzie uzdolnieni, którzy często nie mają zdolności prowadzenia rozmów. Mówił o tym Jacek Paszek, CEO firmy eDokumenty. Często w projektach zaczynają się liczyć umiejętności prowadzenia rozmowy. Jeśli managerowie potrafią dobrze prowadzić rozmowę, to może to gwarantować sukces.

Monitoring jest wskazany

Zarządzanie to maraton czy sprint? Gepard czy niesporczak? A może, jak zastanawiał się Wojciech Pączek, IT Project Manager/Service Delivery Manager w NATEK, projekt manager to bardziej triathlonista niż sprinter?

Dobre przygotowanie, umiejętność planowania, jasny cel i motywacja – to niezbędne elementy zarówno podczas skutecznego zarządzania projektem IT, jak i treningu do triatlonu. Tak jak podczas zawodów, przejście z jednej dyscypliny do kolejnej i czas spędzony w strefie zmian mają znaczący wpływ na wynik końcowy, tak sprawne przechodzenie pomiędzy kolejnymi fazami projektu ma wpływ na jego ostateczny sukces – przekonywał ekspert.

Jak zarządzać zespołem w pandemii?

Zarządzanie projektem to zbiór czynności mających na celu osiągniecie wyniku przy optymalizacji zasobów i minimalizacji ryzyka. Start w zawodach to też projekt, którym trzeba zarządzić. I tu, i tu ważne jest właściwe przygotowanie projektu, ciągłe monitorowanie postępu i wspomniane już jasne sprecyzowanie celu, ponieważ to daje motywację wszystkim członkom zespołu. Myślenie o wyniku końcowym jest kluczem do motywowania i do zapewnienia sukcesu.

Jak w najbliższej, naznaczonej nową rzeczywistością, przyszłości będą zarządzane zespoły IT? Które z metod nie wytrzymają próby czasu, a które zdadzą egzamin? Zapewne kolejne podsumowanie zrobimy za rok, podczas kolejnej edycji konferencji.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200