Jak przekonać zarząd do wydatków na IT

Nic bardziej nie przekona do zatwierdzenia inwestycji w IT niż odpowiednio przygotowane argumenty finansowe. Dobrze też, jeśli szef IT ma sojusznika wśród decydentów.

Każdy dział IT stanie przed perspektywą poważnej inwestycji w technologie informatyczne. Pół biedy, jeśli będzie to nowy system, za którym stoi widoczna i szybka korzyść biznesowa oraz modny temat, np. mobilny system sprzedaży. Gorzej, jeśli inwestycja będzie dotyczyła infrastruktury informatycznej służącej wszystkim po trochu, np. warstwy wirtualizacyjnej albo storage. Trudno wtedy znaleźć bezpośredniego beneficjenta i dobrze widoczną, natychmiastową korzyść biznesową. Argumenty bezpośrednio pochodzące ze świata technologii nie znajdą zrozumienia u odbiorców biznesowych. Zwłaszcza gdy podszyte są slangiem technicznym, np. w opisie inwestycji mowa jest o hypervisorze, prywatnej chmurze, sieci SAN, deduplikacji danych itp.

Należy pamiętać, że do menedżerów wykonawczych dociera wiele różnych propozycji, podsumowań i analiz. Ich zdolność koncentracji na otrzymywanych materiałach jest ograniczona, a naturalnym trybem działania jest szybkie zmierzanie do rozstrzygającej decyzji. Nie wolno się obrażać i planować półgodzinnego wykładu, mającego przybliżyć subtelności technologii IT osobom z nimi niezwiązanym. Można założyć, że w piątej minucie połowa uczestników straci zainteresowanie. Co wobec tego warto? Warto przybliżyć decydentom korzyści z inwestycji i jej parametry finansowe. Aby to zrobić, potrzebna jest rzetelna analiza i sojusznicy na poziomie zarządu.

Przychody są najważniejsze

Analiza inwestycji w IT musi uwzględniać koszty i przychody. Do jej przygotowania potrzebne będą dwa scenariusze: tzw. scenariusz bazowy (nie dokonujemy inwestycji) i scenariusz alternatywny (dokonujemy inwestycji). I, oczywiście, zrobienie porównania między nimi.

Co po stronie przychodów? Oto możliwości, które powinien rozważyć CIO.

1. Zwiększenie sprzedaży. Pierwsza kategoria przychodów to nowa sprzedaż. Możemy przekonać odbiorców biznesowych, że dzięki wdrożeniu danej technologii uda się pozyskać nowych klientów, nowe rynki albo zaoferować nowe produkty. Dla przykładu, inwestycja w platformę sprzętową i łącza sieciowe sprawi, że będziemy mogli oferować klientom transmisje wideo i zarabiać na reklamach lub abonamentach. W firmie logistycznej nowy system wymiany dokumentów elektronicznych pozwoli na odebranie konkurencji klientów korporacyjnych.

Do analizy bazującej na nowej sprzedaży trzeba pozyskać menedżera odpowiadającego za tę część biznesu. Informatyka nie powinna i nie może obiecać setek nowych klientów i kontraktów w imieniu kogoś, kto bezpośrednio zarządza siłami sprzedaży. Ale CIO powinien umieć powiązać inwestycję w IT z nowymi możliwościami sprzedaży.

2. Poprawa efektywności. Druga kategoria korzyści to większa efektywność wydatków. Służy ona do uzasadniania inwestycji, zwłaszcza w systemy CRM i analityczno-zarządcze. Pozwalają one na segmentację klientów i produktów oraz odróżnienie tych rentownych od deficytowych. Pozwala to pozbyć się klientów deficytowych i trafniej sterować wydatkami na marketing. Kierując kampanie marketingowe do klientów, na których się faktycznie zarabia, w tych grupach produktów, które przynoszą najwięcej, firma ogranicza koszty i poprawia przychody.

Strona przychodowa powinna być oparta na różnicy między wydatkami na marketing w scenariuszu bazowym i scenariuszu alternatywnym. Sojusznikiem szefa IT będzie dyrektor sprzedaży lub marketingu ¬- a często to ta sama osoba.

3. Ograniczenie ryzyka strat. Trzecia kategoria przychodów to uniknięcie strat dzięki poprawie dostępności. Uzasadnia się w ten sposób zwłaszcza inwestycje w infrastrukturę niskopoziomową: serwery, sieci, macierze, platformy. Jeżeli usługi wspierające biznes działają z dostępnością np. 97% i wiemy, ile zarabiają procesy biznesowe działające na ich bazie, to można pozostałe 3% przełożyć na straty firmy. Uniknięcie tych strat to dodatkowy przychód firmy osiągany dzięki inwestycji w technologię.

Sojusznikiem inwestycji może być dyrektor operacyjny, bo ciągłości wymagają procesy operacyjne, albo też dyrektor finansowy. Warto przestrzec CIO przed obiecywaniem 100-proc. dostępności - tego żadna technologia nie zapewni.

4. Oszczędności. Czwarta kategoria to ograniczenie kosztów, np. wymiana platformy komercyjnej na open source. Zamiast płacić co roku licencję za możliwość wykorzystania i upgrade’u platformy bazodanowej należącej do któregoś z potentantów rynku IT, można zdecydować o przejściu na darmowe oprogramowanie. Wtedy po stronie przychodów można będzie zaliczyć całość niewydanej kwoty. Sojusznikiem CIO w takiej inwestycji będzie dyrektor finansowy (CFO).

5. Redukcja przyszłych wydatków. Piąta kategoria to tzw. uniknięcie kosztów przyszłych. Najczęściej występuje wtedy, gdy firma rośnie i wraz ze wzrostem przychodów rosną koszty. Na przykład, dla każdego użytkownika oprogramowania trzeba zakupić licencję. Zmiana rodzaju licencji z "na użytkownika" na licencję "na procesor" pozwala rozerwać związek pomiędzy wzrostem liczby stanowisk a kosztami.

W scenariuszu bazowym należy zapisać szybko rosnące koszty, a w alternatywnym, po stronie przychodów, różnicę między dotychczasowym modelem a nowym przy przewidywanym wzroście. Sojusznikiem w procesie decyzyjnym będzie CFO.

Analizę finansową powinien przeprowadzić profesjonalny analityk finansowy, najlepiej z firmy. Zadba o właściwe parametry: stopę dyskontową, koszt kapitału, kwalifikację kategorii inwestycji itd., i pozwoli uwiarygodnić parametry.

Liczby i coś jeszcze

W ramce opisane są parametry służące do oceny opłacalności inwestycji. Ich wartość będzie miała kluczowy wpływ na nastawienie decydentów do projektu. Im większa wartość bieżąca netto, większa wewnętrzna stopa zwrotu i większy zwrot z inwestycji, a jednocześnie im krótszy okres zwrotu, tym przychylniejsze będzie nastawienie decydentów.

Warto zapytać: czy da się uzyskać zgodę na inwestycje nieopłacalne albo opłacalne dopiero w bardzo długim okresie? Z reguły jest to możliwe, tylko wymaga umiejętnej argumentacji. Można powołać się na obowiązujące przepisy i potrzebę zapewnienia zgodności z nimi. Poważna firma nie zaryzykuje niezgodności z obowiązującymi regulacjami. Międzynarodowe korporacje będą także dążyć do zgodności z firmowymi standardami. Zarządy skłonne są inwestować w bezpieczeństwo IT, bo boją się utraty kontroli nad systemami i danymi. Można też pozyskać pieniądze na inwestycje, gdy zewnętrzne okoliczności wymuszają stosowanie się do narzuconych standardów. Przykładem wymuszonej decyzji jest zmiana standardów przesyłania deklaracji podatkowych albo deklaracji ZUS, dotycząca wszystkich firm.

Zanim CIO przedstawi inwestycję jako konieczną i nie pozostawi zarządowi pola manewru, powinien podjąć próbę uzyskania decyzji perswazją opartą na wskaźnikach finansowych.

Alianse i pułapki

Oprócz strefy twardej (przychodów, kosztów i wynikających z nich parametrów związanych z opłacalnością inwestycji) jest strefa miękka, czyli sam proces przeprowadzania decyzji inwestycyjnej. CIO powinien przygotować się na liczne meandry i pułapki, umieć je omijać, wchodząc w taktyczne alianse i przygotowując się na typowe pytania.

Pierwsze pytanie, na które powinien się przygotować, brzmi: czy można mieć trochę mniej, za to dużo taniej? Jeśli wnioskujemy o zakup 14 serwerów, w celu poprawy dostępności z 97% do 99%, decydenci będą chcieli wiedzieć, czy można kupić tylko siedem i zrealizować korzyść na poziomie 98,5%.

Drugie pytanie będzie dotyczyło możliwości rozłożenia zakupu na raty, by odebrać część korzyści wcześniej, uzasadniając resztę wydatku. Szef IT powinien skrupulatnie scenariusz przeanalizować i w miarę możliwości wdrożyć.

Trzecie pytanie brzmi: jakie alternatywne scenariusze rozważono i dlaczego je odrzucono? CIO musi przygotować dobrą odpowiedź. Najlepiej byłoby także, gdyby wśród decydentów miał sojusznika, z którym wcześniej omówi szczegóły decyzji i który potwierdzi, że uczestniczył w analizach i, rzeczywiście, inwestycja jest najkorzystniejszą opcją.

Kolejne pytanie związane będzie z ryzykiem inwestycji. Trzeba je otwarcie i zwięźle pokazać, nie omijając niczego. Typowe rodzaje ryzyka inwestycji IT to przedłużający się projekt, nieosiągnięcie zakładanych korzyści i konieczność dodatkowych nakładów. Choć CIO nie chce, aby którakolwiek z tych sytuacji się wydarzyła i nie zakłada jej od razu, to jednak musi brać je pod uwagę i przedsięwziąć środki zaradcze.

Zatwierdzenie inwestycji przez zarząd (a czasami inne uprawnione ciała, np. radę nadzorczą) może wyglądać jak koniec drogi, ale jest dopiero jej połową. Druga połowa to skuteczna i sprawna realizacja projektu i dostarczenie korzyści biznesowej. Ale to już zupełnie inny temat.