Mapę procesu rysuje się po przeprowadzeniu wywiadów ze wszystkimi uczestniczącymi w nim osobami. Zdaję sobie sprawę, że nie wszyscy chcą mówić prawdę, że w każdym przedsiębiorstwie są niejawne reguły gry, o których nikt mnie nie poinformuje, bo i sam sobie nie bardzo zdaje sprawę, chociaż je stosuje. Jednak to wszystko i tak wyjdzie na jaw podczas kolejnych rozmów, bo po prostu nie da się ukryć, np. jaką drogę odbywają dokumenty czy który dział czeka na decyzję, a który inicjuje działania. Czasem czuję się, jak Sherlock Holmes, chociaż nie tropię przestępców, lecz jedynie nieciągłości w przebiegu procesów, które nie pozwalają firmom działać naprawdę efektywnie oraz ujawniam nieostarzegane dotąd możliwości. Nakreślona na podstawie wywiadów mapa jest następnie poprawiana w obecności wszystkich zainteresowanych.

Kolejny etap to projektowanie udoskonalonego procesu, czyli reengineering. Rysowana jest następna mapa, tym razem procesu, jaki rzeczywiście powinien być. I tę mapę również rysuje zespół projektowy złożony z ludzi, którzy biorą udział w procesie oraz naszych konsultantów. Bardzo ciekawym zjawiskiem jest ogromna kreatywność pracowników zaangażowanych w reformę. Poproszeni o narysowanie idealnego przebiegu procesu, zwykle proponują taki jego przebieg, który w 95% daje się wdrożyć, mimo że sami tego początkowo nie podejrzewali.

HW - Następnie formułowane są rekomendacje, czyli zalecenia, co trzeba zrobić, żeby dany proces przebiegał prawidłowo oraz zaproponowanie zespołu pomiarów, umożliwiających śledzenie i ciągłe udoskonalanie procesu. Są trzy rodzaje pomiarów. Pierwszy czyniony z perspektywy klienta, drugi wewnętrzy, niekoniecznie ważny z punktu widzenia klienta, trzeci wewnętrzny, śledzący podprocesy. Cały system monitorowania procesów ma na celu, jak najwcześniejsze wykrycie momentu, w którym jest coś nie w porządku, coś, co może destrukcyjnie wpływać na realizację wyznaczonych celów.

- Wasza firma przeprowadza w Polsce szkolenia dla zarządów, wydane zostały podręczniki do zarządzania procesami wg metody Rummlera i Brachea. Zatem wiedza, jak udoskonalać procesy, jest dostępna w naszym kraju. Dlaczego więc menedżerowie - o którym wyrażacie się Panowie z uznaniem - muszą korzystać z usług zewnętrznych konsultantów, a nie mogą samodzielnie przeprowadzać reorganizacji?

GO - Po pierwsze, często odnoszę wrażenie, że zewnętrzni konsultanci podwyższają rangę przedsięwzięcia. Gdy przychodzą ludzie z zewnątrz, nawet szeregowi pracownicy zdają sobie sprawę, że zarząd traktuje zmiany poważnie, a nie powierzchownie. Po drugie, menedżerowie dosyć chaotycznie korzystają z wiedzy i współczesnych trendów w zarządzaniu. Im samym przydaje się jakaś busola w postaci zewnętrznego autorytetu. Po trzecie wreszcie, zewnętrzny doradca nie jest zaangażowany w żadne gry i spory wewnątrz przedsiębiorstwa. Może być skuteczniejszy, bo nie będzie oskarżany o realizację jakichś partykularnych interesów.

- Czy w Polsce reorganizacją interesują się tylko firmy o rodowodzie jeszcze socjalistycznym?

GO - Nie. Zauważyłem, że spotkaliśmy się z ogromnym zainteresowaniem ze strony dużych polskich firm prywatnych. Wiele branż przeżywa dobrą koniunkturę, firmy rosną w sposób spontaniczny, nie kontrolowany nawet przez zarząd. Ich właściciele w pewnym momencie zauważają, że nie panują nad tym, co się w nich dzieje, i gwałtownie szukają sposobu na uporządkowanie i zracjonalizowanie ich funkcjonowania. Uważam, że jest to najistotniejsze zjawisko w młodym polskim kapitalizmie. Jasno widać właścicieli, co sprawia że przedsiębiorstwo Latwiej podejmuje decyzje i jest nastawione na rezultaty.