Integracja umożliwia rozwój

Firma Prevac w sposób kompleksowy podeszła do informatyzacji i integracji rozwiązań IT. Z systemu ERP korzystają wszystkie działy. Pomiędzy nimi jest pełna wymiana danych.

ZWYCIĘZCA KONKURSU: MŚP

Mariusz Czarnecki, dyrektor ds. informatyki w Prevac

"Celem głównym wdrożenia systemu ERP była integracja danych i systemów stosowanych w naszej firmie. Realizacja tego projektu została wymuszona przez nasz bardzo szybki rozwój w ciągu ostatnich dziesięciu lat".

Wieś Rogów na Górnym Śląsku stała się siedzibą jednego z czołowych producentów zaawansowanej aparatury naukowo-badawczej, wykorzystywanej do badań w warunkach wysokiej i ultrawysokiej próżni. To chyba największe na południu Polski skupisko doktorów nauk ścisłych w jednej niedużej firmie. Tworzone przez nich rozwiązania podbijają rynki od Japonii, Chin i Indii, po Stany Zjednoczone i Kanadę.

Narzędzia IT wykorzystywane są w firmie Prevac na każdym etapie działalności, zarówno w procesie projektowania i produkcji, jak i sprzedaży czy zarządzania jakością.

Zobacz również:

Jeden czy wiele?

Jak wspomina Mariusz Czarnecki, dyrektor ds. informatyki w Prevac, niełatwo było wybrać rozwiązania dla firmy o złożonej strukturze. "Nasza firma ma bardzo trudny, mieszany model projektowo-produkcyjny - od realizacji projektów na zamówienie, poprzez produkcję na zamówienie, montaż na zamówienie, po krótkoseryjną produkcję na magazyn. Zarządzanie produkcją i projektami w takim środowisku to nie lada wyzwanie i bez sprawnego systemu IT, przy przekroczeniu pewnej skali, jest niezmiernie trudne" - tłumaczy Andreas Glenz, prezes zarządu Prevac.

Wdrożenie nowego systemu wymusił szybki rozwój firmy. Głównym celem projektu była integracja danych i stosowanych rozwiązań. "Mieliśmy dylemat, czy wybrać kilka systemów, czy jeden zintegrowany system. Po analizie oceniliśmy, że prościej będzie zdecydować się na jeden. Tym bardziej że systemy mogą w przyszłości rozwijać się w różnym tempie, a tym samym możemy mieć problemy z ich integracją" - mówi Mariusz Czarnecki. IFS Applications zarządza teraz takimi sferami, jak: produkcja, dystrybucja, zarządzanie dokumentacją, remonty, CRM, sprzedaż i serwis, finanse czy HR. Z systemu korzysta 109 ze 170 zatrudnionych w firmie pracowników.

Prevac szukał systemu na wyrost, który nie ograniczałby szybkiego wzrostu firmy. Miał być elastyczny, aby dział IT mógł go samodzielnie rozwijać. Równolegle dokonano przebudowy dwóch serwerowni - podstawowej i zapasowej. Dziś Prevac stosuje zwirtualizowane środowisko, a przywracanie danych następuje w ciągu ok. dwóch godzin. Dział IT zajmuje się wszystkimi obszarami działalności firmy, dzieląc się na trzy sekcje: oprogramowania (dział R&D), infrastruktury i ERP.

Projekty pod kontrolą

Andreas Glenz, prezes zarządu Prevac

"Nasza firma ma bardzo trudny, mieszany model projektowo-produkcyjny. Zarządzanie produkcją i projektami w takim środowisku to nie lada wyzwanie, niemożliwe bez sprawnego systemu IT".

Dział IT był także inicjatorem wdrożenia w firmie metodyki zarządzania projektami TOC (Theory Of Constraints). Skróciła ona z dwunastu do jednego miesiąca proces przygotowania nowego projektu do produkcji. Została zaimplementowana w systemie EPR. "Dzięki temu widać postępy prac nad projektem, łatwiejsze jest jego harmonogramowanie" - mówi Mariusz Czarnecki. Zgodnie z metodologią TOC pracowników nie pyta się, ile już zrobili, lecz ile czasu potrzebują do zakończenia projektu. Może się okazać, że pozostałe 20% prac przy projekcie zajmuje znacznie więcej czasu niż pierwsze 80%.

Według autorów metodologii TOC, istnieją cztery syndromy, które "zabijają" projekt. Pierwszy to syndrom studenta: zrobię coś nowego, bo jeszcze mam trochę czasu. Drugi to prawo Parkinsona: praca zajmie tyle czasu, ile na nią przeznaczono, a skoro mam całe trzy tygodnie, zajmę się tym później. Trzeci to syndrom zależności zadań. Zajmujemy się na początku rzeczami łatwymi i szybkimi, ale niekoniecznie najistotniejszymi z punktu widzenia prowadzenia projektu. Nie gwarantuje to, że będzie on szedł w równie szybkim tempie jak rzeczy najłatwiejsze. Na to nakładają się zależności pomiędzy zadaniami delegowanymi do różnych osób.

Czwarty to syndrom wielozadaniowości. "Nie ma czegoś takiego. Powinniśmy zajmować się jedną tylko rzeczą, dopóki jej nie skończymy. Zanim <<przełączymy<< się z jednego projektu na inny i zaczniemy się nim efektywnie zajmować, mija minimum 40 minut. Gdy ktoś pięć razy poprosi nas o zrobienie czegoś innego, odrywając nas od pracy, okazuje się, że efektywnie pracujemy tylko przez 50% czasu" - tłumaczy Mariusz Czarnecki. Jego zdaniem, metodologia TOC okazała się znakomitym sposobem na optymalizację i wsparcie działań projektowych. Było to możliwe bez dużych nakładów finansowych czy zwiększania liczby pracowników administracyjnych. W księgowości firmy Prevac wciąż pracuje jedna osoba, w dziale HR - dwie, za zamówienia i faktury odpowiada jedna osoba, podobnie jest w przypadku działu logistyki. "Wykorzystanie metodologii TOC pozwoliło nam też na łatwe przejście od zarządzania małą firmą do średniej, gdzie konieczne staje się wprowadzenie zarządzania projektami" - mówi Mariusz Czarnecki. Przy tylu zatrudnionych osobach nie ma możliwości, aby wiedzieć o wszystkim, co się dzieje w firmie.