Często na usprawiedliwienie wdrożenia systemu ERP przytacza się dane o spadku poziomu zapasów, który wydaje się przekładać bezpośrednio na odmrożenie gotówki. Dowód na opłacalność wdrożenia wydawałoby się niezaprzeczalny. Trudno jednak powiedzieć, kiedy ów spadek wynika z zastosowania technologii, a kiedy jest efektem przeprowadzonej reorganizacji. Firmy, które oddzieliły te dwie fazy, często konstatują z zaskoczeniem, że gros pozytywnych efektów należy przypisać usprawnieniom organizacyjnym.

Na początek przyznać się do niewiedzy

W specjalnym wydaniu wiosennym Forbes ASAP opublikował raport, którego autorzy analizują przyczyny triumfu i klęski spółek internetowych. W artykule Fear and Posing Carleen Hawn zauważa, że złe decyzje (tu: dotyczące inwestowania w dotcomy) są podejmowane wówczas, gdy decydenci boją się przyznać do ignorancji. Im większe grono dyskutujących, tym mniejsza szansa na sensowną decyzję. Im mniej rozumiesz, tym większa szansa, że to kupisz. Efektem wyrażenia wątpliwości co do zasadności inwestycji mogłoby być publiczne ośmieszenie, kiedy słowo "nie rozumiem" zostałoby skwitowane "po prostu tego nie chwytasz, nie jesteś na bieżąco", a przecież technologia jest niesłychanie ważna i wszyscy ją stosują. To przecież jest oczywiste i nie powinno podlegać dyskusji. I wystarczy jeszcze rzucone w drzwiach "konkurencja już nad tym pracuje" lub "jutro może być już za późno", by wywołać lawinę zdarzeń i pieniędzy. I nikt już nie pyta o koszty i przychody.

Wojciech Marciniak, dyrektor finansowy, Wella Polska

Nie mierzymy szczegółowo zwrotu z inwestycji w informatykę, ale nawet pobieżnie analizując koszty i korzyści już wiemy, że decydując się na wdrożenie systemu SAP R/3 poważnie przeinwestowaliśmy. Kiedy rozpoczynaliśmy ten projekt w 1997 r., nikt nie starał się zmierzyć korzyści finansowych, chodziło o zmianę jakości zarządzania, jakości informacji. Po wdrożeniu systemu zabrakło nam środków finansowych na jego rozwój, nie udało się nam więc uzyskać całej planowanej funkcjonalności, natomiast koszty utrzymania i bieżącego wprowadzania drobnych, koniecznych zmian okazały się bardzo wysokie. Gdybym miał dziś podejmować decyzję o wyborze systemu, wybrałbym system wielokrotnie tańszy w eksploatacji, szczególnie że jest to system, z którego korzysta zaledwie 80 użytkowników.

Dziś stosunek przedsiębiorstw do wydatków znacznie się zmienił, każda inwestycja wymaga szczegółowego planu. Wydaje się jednak, że nadal w przypadku wydatków na informatykę płaci się za pewną nową jakość, a nie konkretne efekty finansowe.

Monika Płocke, dyrektor ds. informatyki, Nordea Bank Polska

Informatyka, podobnie jak inne obszary działalności organizacji, poddawana jest w Nordei rygorom biznesplanów uwzględniających metody NPV czy IRR. Każdy projekt opisywany jest w dokumencie akceptowanym przez zarząd, który oczekuje wymiernych korzyści, takich jak przyrost liczby klientów, wzrost tzw. osadu na kontach czy wprowadzenie na rynek nowego produktu. Z drugiej jednak strony stosowanie informatyki często przynosi korzyści zupełnie niemierzalne, ale wydaje się, że warunkujące istnienie firmy na rynku.

Klienci oczekują wprowadzenia pewnych technologii, a pogląd na ich (nie)opłacalność może się zmieniać, gdy przyjmiemy do analizy inny horyzont czasowy. Wszystkie szanujące się banki inwestują w bankowość internetową, choć dziś bankowość internetowa - z finansowego punktu widzenia - nie ma sensu. Wiemy jednak, że na rynkach skandynawskich - teoretycznie znacznie mniejszych - bankowość internetowa przynosi efekty finansowe, i mamy nadzieję, że również tutaj za 4, 5 lat zacznie się zwracać.

Niektóre projekty, jak wdrożenie systemu scentralizowanego, są częścią strategii banku i nie podlegają tak skrupulatnej ocenie finansowej. Koszty związane z odnawianiem infrastruktury trzeba po prostu ponieść, podobnie jak koszty tworzenia infrastruktury na potrzeby nowo budowanych oddziałów. Tu nie ma innego wyjścia, to jest decyzja związana z powstawaniem oddziałów. W zasadzie więc przy większości projektów IT nie podejmujemy decyzji "czy?", ale najwyżej "w jakim zakresie?". Nawet wówczas, gdy możemy stworzyć pewien biznesplan, często mamy do czynienia z "wróżeniem z fusów", ponieważ zachowanie klientów w odpowiedzi na nasz projekt jest bardzo trudne do przewidzenia. Oni mogą tego po prostu "nie kupić".