Często na potrzeby projektu powołuje się dedykowany zespół po stronie klienta - wtedy koszty wykorzystanych zasobów są dość proste do oszacowania. Nieco trudniej z kosztami użytkowników kluczowych, kierownictwa czy członków zarządu - ich czas nie jest w 100% poświęcany projektowi, ale w żadnym wypadku nie powinien być pominięty. Większość metodyk projektowych pozwala - choćby w sporym przybliżeniu - oszacować wymagania wobec osób zaangażowanych w projekt. Warto się nimi posłużyć, by odpowiednio oszacować, ile będzie kosztowało przedsięwzięcie wdrożenia systemu ERP. Jednocześnie pewne działania będą z kolei wymagały projektowego podejścia do planowania i wyceny. Do grona takich zadań zaliczyć można m.in. przygotowanie danych do konwersji, testy systemu czy szkolenia (czas spędzony przez pracowników na szkoleniach powinien być uwzględniony w kosztach wewnętrznych). Na pierwszy rzut oka wygląda to na skomplikowane, ale przy odrobinie wprawy można te zadania dość precyzyjnie oszacować. Nie należy jednak zapominać o rezerwach finansowych - pewien margines bezpieczeństwa warto przyjąć również i tu. Powyższe części pozwalają na udzielenie odpowiedzi na pytanie o koszt projektu od momentu podjęcia ostatecznej decyzji o wdrożeniu, do momentu, gdy system zacznie działać. Na tym jednak nie koniec.

Redakcja poleca: Kompendium wiedzy o ERP

Praktyczny poradnik Computerworld dla kupujących i wdrażających systemy do obsługi procesów biznesowych. Przedstawiamy sprawdzone recepty na udane wdrożenie systemu ERP. W kompendium prezentujemy funkcjonalności oferowanych na polskim rynku rozwiązań oraz katalog zawierający krótką charakterystykę poszczególnych systemów, ich najważniejsze cechy, odsetek zrealizowanych wdrożeń w rozbiciu na branże, a także czynniki, które zdaniem producentów oprogramowania odróżniają je od rozwiązań konkurencyjnych. W praktyczny i maksymalnie jasny sposób przedstawiamy najlepsze praktyki w zakresie:

• wyboru oprogramowania,
• prowadzenia przetargowego,
• negocjacji kontraktu i realizacji wdrożenia.

Ćwiartka trzecia

W przypadku projektów wdrożenia systemów biznesowych na trzeci obszar budżetu składają się m.in. przyszłe koszty związane z utrzymaniem i rozwojem oprogramowania. Część kosztów w tym zakresie wynika wprost z zawartych umów. To koszty związane m.in. ze wsparciem technicznym systemu, baz danych oraz obsługą sprzętu, potencjalnie również druga i trzecia linia wsparcia, o ile tak skonstruowany jest kontrakt. Jednak analizując wiele wdrożeń i ich skutków, również finansowych, da się zauważyć pewną prawidłowość. Pojawiają się bowiem koszty rozwoju. Doświadczenie pokazuje, że są one dość przewidywalne i stanowią ok. 50% wartości usług wdrożeniowych oraz związanych z nimi kosztów wewnętrznych z poprzedniego roku (czyli ½ oryginalnego budżetu w pierwszym roku po starcie, ¼ w drugim itd.). Tego typu obciążenia finansowe wynikają przede wszystkim z dostosowywania wdrożonych rozwiązań do zmian zachodzących w organizacji oraz do nowych oczekiwań użytkowników, którzy od systemu wymagają coraz więcej i sięgając do zewnętrznych aplikacji, generują potrzeby w zakresie dodatkowej integracji. Co więcej, wydaje się, że nawet zamrażając wydatki na te cele (do czego wiele firm ma tendencję po bolesnym przekroczeniu budżetu wdrożenia), koszty te pojawiają się w innych miejscach - i to w porównywalnej wysokości. Skoro ze względu na oszczędności nie możemy zmienić czy dostosować systemu, zaczynamy zmieniać organizację i styl pracy - i tu właśnie pojawiają się wspomniane koszty - w dodatkowych zadaniach operacyjnych, czy przetwarzaniu danych poza systemem.

Zobacz również:

• Trendy i wyzwania dla przedsiębiorców w 2024 roku – ekspercka analiza Comarch

Warto w tej części budżetu uwzględnić także przyszłe inwestycje w dodatkowe elementy infrastruktury związane ze zwiększonym zapotrzebowaniem na przestrzeń dyskową, czy dodatkowe licencje. Tego typu przyszłe inwestycje mogą wynikać ze zjawiska obserwowanego po pierwszym dużym wdrożeniu w wielu organizacjach - integracja danych i informacji generuje większe niż oczekiwane zapotrzebowanie na dostęp do raportów w systemie.

Ćwiartka czwarta

Wreszcie ostatni element budżetu - koszty wewnętrzne utrzymania i koszty rozwoju systemu. Tu pojawią się obciążenia związane z zarządzaniem i zapewnieniem sprawności rozwiązania w ramach własnych sił organizacji (administratorzy, wewnętrzny zespół zajmujący się utrzymaniem systemu), ale również koszty rozwoju - także te, wspomniane w poprzedniej części i wynikające z niedostosowania systemu. Ponownie - w tym obszarze dość trudno oszacować zwłaszcza te elementy kosztów, które nie wynikają wprost z dedykowanych zasobów zajmujących się systemem. Najprostszym i dość dobrym wskaźnikiem jest tu stosunek usług wdrożeniowych (z pierwszej ćwiartki naszej kartki) do kosztów wewnętrznych (z ćwiartki drugiej). Zwykle podobny podział da się zaobserwować w stosunku kosztów wewnętrznych utrzymania systemu, o których mowa w tej części, do kosztów rozwoju. Należy być tu jednak dość ostrożnym - szczególnie przy usuwaniu z poszczególnych etapów projektu pewnych charakterystycznych, dedykowanych do procesu wdrożenia zadań (np. przygotowanie danych do migracji, które zapewne będzie sporym kosztem wewnętrznym).

Planowanie budżetu w zakresie przyszłych kosztów utrzymania i rozwoju oprogramowania oraz kosztów wewnętrznych wynikających z działań administracyjno-rozwojowych wybiega na kilka lat w przyszłość. Na ile - to zależy od przyjętej długości życia systemu - czasem 3, czasem 5 lat. Dłuższe okresy są dość ryzykowne, bo zwykle wdrożony model, mimo aktualizacji i zmian, przestaje nadążać za wymaganiami.

Na koniec

Posiadanie dobrze określonego i dokładnego budżetu przedsięwzięcia jest ważne, ale równie istotne jest rozliczanie go w stosunku do rzeczywistych wydatków. Zadanie, które jest integralną częścią realizacji projektu w fazie wdrożenia, kiedy rozliczenie budżetu jest na stałe wpisane w kalendarz każdego kierownika projektu z częstotliwością raz na miesiąc lub częściej, po starcie systemu zwykle bywa nieco zaniedbywane. Koszty przestają być generowane tak dynamicznie jak w fazie wdrożenia, ale nie powinno się dopuszczać do sytuacji, gdy przekroczenie budżetu jest dla wszystkich zaskoczeniem. Dlatego warto przyjrzeć się wydatkom i porównać je do budżetu, gdy tylko pojawiają się koszty związane z systemem. A ponieważ zwykle pojawiają się miesięcznie w formie opłat abonamentów czy utrzymania i opieki, należy zatem spędzić kilka minut nad budżetem upewniając się, że pojawiające się wartości odpowiadają wcześniej zabudżetowanym kosztom. Dzięki temu można uniknąć niemiłego zaskoczenia związanego z przekroczeniem założonych wartości.

Przedstawiony model pozwala uwzględnić wszystkie obszary kosztów i z pewnością pozwoli na dobry start w procesie tworzenia budżetu projektu wdrożeniowego. Powyższe uwagi z pewnością nie wyczerpują tematu. W praktyce w grę wchodzą m.in. opłaty wynikające z zastosowania narzędzi finansowych do sfinansowania inwestycji. Jednak projekt budżetu uwzględniający wszystkie cztery obszary pozwala dość precyzyjnie odpowiedzieć na pytanie postawione w tytule. Daje też komfort, że przewidziane na projekt koszty zostaną dotrzymane. Wiele powiedziano już o tym, że projekty wdrożeniowe często przekraczają założony budżet. Być może rzeczywista wina za ten stan rzeczy leży nie po stronie projektów czy ich kierowników i zespołów, lecz po stronie nieco niedoszacowanych budżetów.

Maciej Iwaniuk jest konsultantem w firmie Optima Partners