Potem zmiana z przypisaną przez biznes rangą wpisywana jest w harmonogram prac. Takich zmian przeprowadzamy miesięcznie kilkaset. Większe zmiany zyskują oczywiście status projektów, takich przypadków jest rocznie kilkadziesiąt. Strategiczne projekty zmiany, tak jak inne projekty strategiczne, są prowadzone w ramach Biura Projektów, które bezpośrednio raportuje do prezesa grupy.

Czy automatyzacja procesów to istotny kierunek działania?

Są wyraźne oznaki, że automatyzacja ma swoje ograniczenia. Na szczęście nie jest tak, że wszystkie te ograniczenia rozpoznawaliśmy bojem. Nie musimy - przez lata dobrze poznawaliśmy biznes i dobrze odczytujemy zmienność uwarunkowań biznesu. Zmiany, które wprowadzamy, nie wynikają też z mód przychodzących na rynek, są wynikiem przemyśleń, inwencji naszych pracowników. Można nazwać to elementem kultury organizacyjnej, ponieważ obserwujemy, że nowi pracownicy z przejmowanych spółek szybko adaptują się do takiego modelu doskonalenia firmy.

Proszę powiedzieć, w jaki sposób była budowana ta bliska relacja z biznesem.

Kiedyś wymyśliłem, że siedząc w gabinecie i wśród swoich pracowników, nie dowiem się dostatecznie dużo o firmie. Wyszedłem więc do biznesu i uczyłem się firmy w kontakcie z nim, stale zresztą się uczę.

Emperia ma kilka spółek dedykowanych do różnych funkcji, zadań: finansów, logistyki, itd. Z którymi z ich szefów najwięcej Pan dyskutuje o wspólnych działaniach i projektach?

W ostatnim czasie tradycyjnie był to szef logistyki, prezes Tradis, ale sporo czasu spędzam także z szefem finansów. Muszę jednak powiedzieć, że staram się być równie częstym gościem u wszystkich prezesów naszych spółek. Bardzo mi zależy, aby takie kontakty były utrzymywane.

W jaki sposób na przestrzeni lat zmieniała się organizacja IT w firmie?

Przez lata IT rozwijało się burzliwie. Teraz, podobnie jak w całej firmie, jesteśmy na etapie optymalizacji, porządkowania. Procesy i koszty zdecydowaliśmy się oddać pod lupę niezależnego audytora, aby zebrać jego rekomendacje. Uzyskaliśmy pewne sugestie, ale możemy powiedzieć, że plasujemy się dobrze. Potwierdza się poniekąd to, co obserwowaliśmy wcześniej. Opisaliśmy nasz cennik i parametry usług, więc regularnie porównujemy się z rynkiem, organizujemy przetargi, testujemy inne możliwości pozyskania usług IT. I jak do tej pory nie udało nam się znaleźć bardziej atrakcyjnych ofert - nie przekazaliśmy do zewnętrznego dostawcy żadnego z zasadniczych elementów IT. Wracając jeszcze do struktury, często określa się IT w firmie, podając relację pomiędzy nakładem na utrzymanie i na rozwój. Obecnie przedstawia się ona 50% do 50%. Pracujemy nad zautomatyzowaniem zasadniczej w naszym przypadku części związanej z utrzymaniem - części serwisowej. Do minimum ograniczamy pracę ludzką i czas poświęcony tym kwestiom. Tym samym jeszcze więcej czasu i ludzkiego talentu odzyskamy dla działań nastawionych na rozwój, kreację. Na 30 programów w IT tylko 2 dotyczą utrzymania, reszta to rozwój.

Czy mógłby Pan podać przykłady takich działań?

Prowadzimy prace badawcze - testujemy wszystkie technologie na rynku pod względem całkowitego kosztu utrzymania i wartości dla biznesu, potem na wybranych przypadkach dokonujemy pilotaży i dalszych ocen przydatności do adaptacji w warunkach operacyjnych. Ma to ten skutek, że jesteśmy na bieżąco z rozwiązaniami technologicznymi dla naszej branży i nie zaskoczy nas nic przełomowego. Ostatnim większym technologicznym projektem było rozpoczęcie wirtualizacji, która obejmuje kilkadziesiąt maszyn i od 1,5 roku przynosi oszczędności. Proszę nawet nie pytać o RFID, wirtualne PC-ty - sprawdziliśmy, jeszcze nam się to nie opłaca. Czekamy z ręką na pulsie.