Poza tym jest wiele procesów, które wymagają wsparcia ze strony IT. Nasycenie narzędziami IT wspierającymi centralne zarządzanie nie jest jeszcze wysokie. Nie można tego porównać np. z sektorem bankowym. To świadczy o tym, iż jest w tym obszarze sporo do zrobienia i oznacza konieczność prowadzenia nowych wdrożeń.

Poza tym konieczna jest optymalizacja. Nie w sensie redukowania budżetu, ale obniżenia kosztów jednostkowych, rozszerzenia funkcjonalności posiadanych aplikacji lub wdrożenia nowych, które usprawnią przebieg procesów biznesowych.

Branża energetyczna nie słynie ze skłonności do zmian…

Do tej pory na rynku energetycznym nie było dużej presji konkurencyjnej, nie było tak trudnych wyzwań jak chociażby konieczność dynamicznego zarządzania taryfami, co jest już codziennością w telekomunikacji. Przez to nie było konieczności szybkiego wprowadzania radykalnych zmian. Ale dzisiaj sytuacja jest już inna. Skala zmiany dostawcy energii przez klientów jest wciąż nieduża, ale rośnie coraz szybciej. Jeżeli jeszcze nałożymy na to plany uwolnienia taryf dla klientów detalicznych, to wkrótce należy się spodziewać gwałtownych zmian rynkowych. Sądzę, że można doszukiwać się podobieństw do tego, co działo się wcześniej na rynku bankowym, ubezpieczeniowym czy telekomunikacyjnym. Oczywiście, są pewne różnice, ale podobny jest wzrost presji konkurencyjnej i wzrost świadomości konieczności wprowadzania zmian. Do tego mamy lepsze, nowocześniejsze narzędzia informatyczne, które pomagają osiągać konkretne cele.

PGE to bardzo duże przedsiębiorstwo o rozproszonych aktywach. Niesie to wiele wyzwań związanych z zarządzaniem, wszyscy czekają, żeby usprawnić warsztat zarządczy. Jestem przekonany, że w miarę wzrostu presji na rynku otwartość energetyki na innowacje będzie wzrastać.

Czego jeszcze potrzebuje PGE w obszarze IT? Jakie projekty są planowane?

Powszechnie wiadomo, że potrzeby PGE, podobnie jak innych spółek energetycznych, koncentrują się wokół billingu, obsługi klienta oraz pomiarów. Potrzebujemy zbilansowania portfela projektów.

Jestem raczej zwolennikiem dzielenia dużych projektów na mniejsze niż odwrotnie - łączenia mniejszych w duże. To nie ma sensu i jest wyrazem spychania całościowej wizji na dostawców, którzy mieliby rozwiązać zasadnicze problemy firmy. Kumulacja zakresu w duże projekty zwiększa ryzyko niepowodzenia wykładniczo. Potem trudno opanować takie "megaprzetargi", właściwie niemożliwe, żeby się to dobrze kończyło.

Czas dostarczania projektów liczony w latach nie może być już akceptowany. Musi on ulec znaczącemu skróceniu, ponieważ wartość dostarczana przez IT staje się kluczowym elementem decydującym o przewadze konkurencyjnej. Musimy realizować krótsze fazy projektów, które przyniosą mniejsze korzyści, ale w krótszym terminie. Pamiętajmy, że IT daje wartość dopiero po zakończeniu projektu (czy fazy).

Nie należy przez to rozumieć, że zamierzamy dążyć do absolutnej innowacyjności, budowania wszystkiego na miarę, i w ten sposób budować naszą przewagę. Kluczem do sukcesu jest znalezienie równowagi pomiędzy wykorzystaniem rozwiązań standardowych, wykorzystywanych także przez konkurencję oraz wdrażaniem innowacji.