Honory i pieniądze

Podczas realizacji niektórych projektów, np. wprowadzania norm ISO 9000, wdrażania systemu wynagrodzeń lub systemu informatycznego, kierownicy średniego szczebla zwykle okazują się bezcenną kopalnią wiedzy i umiejętności.

Podczas realizacji niektórych projektów, np. wprowadzania norm ISO 9000, wdrażania systemu wynagrodzeń lub systemu informatycznego, kierownicy średniego szczebla zwykle okazują się bezcenną kopalnią wiedzy i umiejętności.

Jednak praca przy tych projektach zwykle wykracza poza ich codzienne obowiązki, stanowi dodatkowy stres i ryzyko niepowodzenia zawodowego. Projekty wywołują niepokój o dalszą pozycję kierowników, ponieważ często nakierowane są na spłaszczenie struktury organizacyjnej, a więc właśnie ograniczenie liczby i kompetencji pośrednich szczebli kierowniczych. Zarząd, który nie zadba o odpowiednie umotywowanie tej kadry, będzie miał ogromne kłopoty z przeprowadzeniem zmian. Nie będzie miał kto wykonać koniecznej pracy, a zewnętrzny konsultant czy wdrożeniowiec nigdzie nie znajdzie tej wiedzy o pracownikach, procesach pracy, organizacji i przebiegu produkcji czy innych funkcji, która musi być punktem wyjściowym wszystkich projektów, a którą zwykle mają tylko kierownicy działów i komórek, mistrzów i brygadzistów.

Jakie premie?

W tradycyjnych przedsiębiorstwach najlepszym sposobem motywowania kierowników do wykonywania zadań wykraczających poza codzienne obowiązki są premie pieniężne, a w przedsiębiorstwach nowocześniejszych i młodszych bardziej skuteczne są nagrody rzeczowe lub wyjazdy z rodziną. Premia, w odróżnieniu od nagrody, powinna być ustalana nie według uznania szefów, lecz według znanych i jasnych kryteriów. W Polsce najczęściej stanowi 30-35% miesięcznego wynagrodzenia i wypłacana jest półrocznie. W dobrze prosperujących firmach narasta oczekiwanie pracowników na zmniejszanie premii, natomiast podwyższanie stałej części wynagrodzenia. Dzieje się tak, ponieważ szefowie oczekują stałego wysokiego poziomu jakości czy dokładności wypełniania planów, a nie zależy im na skokach jakości czy jednostkowym wyprzedzaniu planu, bo to dezorganizuje harmonogramy.

Jednak jeśli są nadzwyczajne projekty, wypłacenie premii jest uzasadnione. Zwykle wtedy nie przekracza ona jednak 100% pensji podstawowej dla czasu realizacji projektu. Powinna być wypłacona po ukończeniu projektu.

Przedsiębiorstwa w nowoczesnych, dynamicznie rozwijających się branżach, np. informatycznej, wydawniczej, farmaceutycznej, częściej stosują nagrody rzeczowe do dodatkowego wynagradzania kierowników, ponieważ dłużej zachowują one wartość motywacyjną. Poza tym potrzeby pieniężne najlepszych pracowników zwykle są w dużym stopniu zaspokojone, pragną oni natomiast wolnego czasu, który mogliby spędzić z rodziną, albo specjalnych oznak szacunku czy podziwu, które przed rodziną czy nimi samymi uzasadniłoby sens ogromnej pracy dla firmy, często kosztem życia prywatnego. W takich firmach podróże z rodziną są bardzo cenioną nagrodą za dodatkowy wysiłek.

Jednak w wielu przedsiębiorstwach w ogóle nie wypłaca się premii i nagród za pracę przy okazjonalnych projektach. Udział w nich jest traktowany jako honorowe wyróżnienie, wyraz zaufania i uznania ze strony zarządu. Z takimi sytuacjami spotykam się wtedy, gdy pracujemy nad systemami wynagrodzeń dla firm. Kierownicy zwykle najlepiej wiedzą, jakie są obowiązki na danym stanowisku, warunki pracy itd., pracują więc razem z nami nad tym zadaniem. Są jednak wówczas zwalniani przez zarząd z dotychczasowych obowiązków. Jednym z elementów współpracy jest wspólny wyjazd z konsultantami w celu przeprowadzenia wartościowania stanowisk. Zwykle odbierają to jako wyróżnienie i nie roszczą pretensji do dodatkowych pieniędzy.

Kultura zmian

Inne firmy nie wypłacają nadzwyczajnych premii czy nagród za uczestnictwo w projektach, ponieważ uważają, że takie projekty zmian czy usprawnień są dzisiaj normą, a więc jednym z obowiązków kierowników działów czy zespołów. Realizacja pewnych zadań, związanych z danym projektem, jest po prostu wpisywana jako jeden z celów, z którego osiągnięcia pracownik jest rozliczany podczas dokonywania okresowych ocen pracowników. Stopień wywiązania się z tego zadania jest jednym z czynników, które wpływają na jego premię czy wynagrodzenie zasadnicze.

Są też przedsiębiorstwa, m.in. w branży informatycznej, które wychodzą z tego samego założenia - tzn. ciągłe ulepszenia traktują jako normę - ale motywują finansowo do takich postaw. Jest w nich na przykład tzw. organizator zmian, funkcja niezależna od zajmowanego stanowiska. Jest to osoba - zwykle spośród średniego kierownictwa - która ma za zadanie obserwowanie funkcjonowania różnych działów, nie tylko własnego, w celu wykrycia błędów organizacyjnych czy obszarów do usprawnienia. Następnie zgłasza zarządowi propozycje rozwiązania problemu. Zarząd wcześniej ustala fundusz na nagrody za takie propozycje, a później wynagradza organizatorów stosownie do wielkości i znaczenia przeprowadzonych zmian.

<hr size=1 noshade>Zbigniew Kozak jest konsultantem w dziale budowy systemów wynagrodzeń w Neumann Management Institute.