Różnice kulturowe, które pojawiły się na początku i w czasie realizacji, przejawiały się w odmiennym podejściu do organizacji pracy. Dostawcę cechował pragmatyzm w odniesieniu do klasyfikacji problemów i ich ewentualnych skutków. Przyznam, że początkowo postawa taka irytowała mnie i kojarzyła raczej z niedocenianiem lub nawet lekceważeniem naszych obaw. Z czasem dostrzegłem w tym jednak raczej przejaw oszczędzania sił na dużej klasy problemy, które mogłyby się pojawić, oraz na realizację zadań już ściśle wskazanych według uzgodnionego harmonogramu.

Odmienne było także nasze podejście do negocjacji. Po naszej stronie była to wyuczona, wyćwiczona już rezerwa do pierwszych propozycji, która miała cechować nasze "biznesowe nastawienie do tematu". Po stronie dostawcy irytowało nas dokumentowanie każdego fragmentu pracy. Szybko pojawiły się problemy z dostarczeniem dokumentacji powykonawczej odpowiedniej jakości i traktowanie dokumentacji roboczej jako ostatecznej. W końcu doszliśmy do porozumienia, bazując na zaufaniu. Pojawiło się ono wówczas, gdy ustaliliśmy, że nie chcemy prowadzić gry, teatru, stosować wyrafinowanych zasłon negocjacyjnych, ale skupić na realizacji projektu.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Prawdziwą próbą nerwów było dla nas uświadomienie sobie, z jak podstawowego, wręcz niskiego poziomu wiedzy o niektórych technologiach wychodzi wykonawca, np. w przypadku Swift Accord interface, MQ, Clustering, SSO. Dostawca ponownie zademonstrował spokój, zaznaczając, że możemy liczyć na najwyższe kompetencje. Ponownie akcentował prymat realizacji przyjętej koncepcji nad dążeniem do perfekcji technologicznej.

Jednocześnie dostawca wykazał podejście otwarte, nastawione na uczenie się. My, jako KDPW, okazaliśmy się takim partnerem przy problematyce integracji. Początkowa słaba znajomość tematu przez wykonawcę spowodowała zaoferowanie rozwiązania doraźnie integrującego systemy. Wówczas to my podsunęliśmy odpowiednie referencje i rozwiązania.

Wspólna praca

Więcej odnaleźliśmy jednak u siebie wspólnych cech i - nie zawaham się powiedzieć - podzielanych wartości. To chyba najbardziej adekwatne określenie na stosunek do pracy. Wspólnie dążyliśmy do dotrzymania terminu. To się udało. Projekt zrealizowano w zaplanowanym budżecie. Na wszelkie poszerzanie zakresu dostawca godził się w ramach procedury, traktując to jako jeden z najpilniej strzeżonych procesów. Dodatkowe funkcjonalności, o które poszerzony został projekt, wycenione zostały na 11% wartości kontraktu i zrealizowane w ramach harmonogramu oraz zaplanowanego budżetu. Doceniam rzetelne rozliczanie poszczególnych prac. Nie musieliśmy, a potem - w miarę jak wypracowaliśmy wzajemne zaufanie - nie chcieliśmy negocjować żmudnie poszczególnych fragmentów tego rozliczenia.

Zidentyfikowane problemy były rozwiązywane systematycznie. Oba zespoły wykazały dużą determinację w konstruktywnym ich rozwiązywaniu. Dominował wspólny cel, do którego razem zmierzaliśmy.

Te elementy o charakterze kulturowym łączą się szerzej z pewnym podłożem, modelem działania, który zaobserwowałem i podzielam. Doceniam wolę i umiejętność zrozumienia partnera we wdrożeniu. Doceniam przykładanie wagi do wdrożenia, o czym świadczy obecność wysoko umocowanych sponsorów przedsięwzięcia.

Efekt w terminie

Realizacja projektu przebiegła w terminie, od lutego do grudnia 2012 r., zgodnie z uzgodnionym harmonogramem (projektowanie - 2 miesiące; programowanie i instalacja - 5 miesięcy; integracja i testy akceptacyjne - 3 miesiące).

Pierwsza instalacja - "as is" - była w marcu 2012 r., a dostawa ostatecznej wersji w sierpniu. W projekt zaangażowanych było po naszej stronie 30 specjalistów zorganizowanych w strukturze projektowej, ze strony dostawcy występowali specjaliści z kilku krajów: ze Stanów Zjednoczonych, Szwecji, z Australii, RPA. Środowisko programistyczne znajdowało się w siedzibie Nasdaq, a środowisko testowe w KDPW. Comiesięczne raporty odbierał Połączony Komitet Sterujący, prowadzone były też cykliczne konsultacje zdalne oraz warsztaty na miejscu.

Odpowiedzialność za świadczone uczestnikom usługi jest po stronie KDPW. Departament IT KDPW odpowiada za infrastrukturę techniczną rozwiązania. Zgłaszane przez nas problemy są obsługiwane przez wykonawcę zgodnie z umową serwisową.

Od grudnia 2012 r. KDPW_CCP prowadzi system rozliczeń transakcji na derywatach i transakcjach repo, zawartych poza obrotem zorganizowanym, w tym system zabezpieczania płynności rozliczania tych transakcji. System rozliczeń transakcji OTC obejmuje kilka głównych funkcji, kolejne pojawią się w nim w roku 2013 i 2014.

Jeśli po tym dużym odpowiedzialnym projekcie mogę czuć odprężenie i satysfakcję, to z pewnością wynikają one z obcowania z profesjonalną, wysoką kulturą pracy u dostawcy. Doświadczenia po projekcie z dostawcą o kulturze ugruntowanej na pracy w modelu fix price i zaufania skłaniają mnie do szukania w przyszłości partnerów o podobnym profilu działania.