Finezja i konkret

Szkolenie dopiero wtedy nabiera sensu i znaczenia, gdy uczestnicy zaczynają zadawać pytania.

Szkolenie dopiero wtedy nabiera sensu i znaczenia, gdy uczestnicy zaczynają zadawać pytania.

Wywołanie autentycznego zainteresowania tematem szkolenia jest najtrudniejszym zadaniem prowadzącego zajęcia. Jeśli ludzie zaczynają pytać, to znaczy, że kontakt z nimi został nawiązany. Znaczy to również, że już w duchu wstępnie odpowiedzieli sobie na podstawowe pytanie: co to ma wspólnego ze mną? Uznali, że jednak ma coś wspólnego i warto dowiedzieć się więcej szczegółów. Wbrew dość powszechnym opiniom uważam, że szkoleniowiec czy konsultant wcale nie powinien na siłę upodabniać się do swoich słuchaczy, mówić ich językiem, ostentacyjnie zdejmować krawat, jeśli ma do czynienia z pracownikami z hal fabrycznych. Oni natychmiast wyczują fałsz. Szkolący ma do przekazania pewną wiedzę, reprezentuje daną koncepcję, musi ją obronić argumentami merytorycznymi. Gdy zachowa swój styl, będzie bardziej autentyczny. Jeśli nawet nie przekona słuchaczy, zyska ich szacunek.

To uciążliwość

Szkolenia w dziedzinie jakości nie należą do szczególnie wdzięcznych, łatwo bowiem wspiąć się na wysoki poziom ogólności, próbować oddziaływać ideami. Wtedy traci się uwagę słuchaczy. Są to ludzie bardzo konkretni i praktyczni. Teoria ma dla nich wartość o tyle, o ile przekłada się na codzienną pracę. Budowanie systemów jakości jest żmudnym zajęciem. Trzeba przekonać ludzi do weryfikacji istniejących procedur i tworzenia nowych. Nie odbywa się więc w atmosferze entuzjazmu i pospolitego ruszenia. To uciążliwość i niepewność. Toteż rozpoczęcie wdrożenia od wkładania ludziom do głowy całej koncepcji i ideologii TQM uważam za stratę czasu.

Co dla kogo

Trzy lata temu przeprowadzaliśmy pierwsze szkolenia dotyczące jakości. Wtedy była to wiedza podstawowa: co to jest norma ISO 9000, jakie są elementy systemu jakości, kogo dotyczą. Na szkolenia trafiali ludzie w dużej mierze przypadkowi, oddelegowani przez dyrektora, a czasem nawet bezrobotni, bo urzędom wydawało się, że ta wiedza pomoże im znaleźć pracę. Dzisiaj dojrzewający rynek wymaga już zupełnie innej oferty szkoleń. Słuchacze są lepiej przygotowani, standardowe szkolenia są więc często jedynie punktem wyjścia zaprojektowania wykładów adekwatnych do potrzeb konkretnej grupy.

Wprawdzie w dalszym ciągu podstawową motywacją do wdrażania systemu jakości zgodnego z normą ISO 9000 jest chęć uzyskania nośnego narzędzia marketingowego, nacisk partnera zagranicznego lub mniemanie dyrektora, że od tego zależy jego prestiż. Jednak już postawienie konkretnego celu, np. uzyskanie certyfikatu ISO 9000, porządkuje działanie firmy w obszarze jakości. Szkolenia wówczas trzeba dostosować do etapu wdrożenia systemu jakości.

Etapy szkoleń

Jako pierwsze szkolenia powinny odbyć osoby zarządzające, zanim podejmą jakąkolwiek decyzje. Uzyskają ogólną wiedzę o idei zarządzania jakością i poprzez jakość oraz orientację, z jakimi problemami przyjdzie im się zmierzyć, jeśli zdecydują się na zmiany.

Po podjęciu decyzji przez kierownictwo, wyznaczeniu przez nie pełnomocników oraz ustanowieniu grup zadaniowych, przychodzi czas na drugi etap szkoleń. Adresowane są one do kierowników średniego szczebla. Uczą się, jak pisać procedury, jak je ze sobą łączyć. Choć w zasadzie opisują własne czynności, co wydaje się łatwe, zdarza się, że są do tego nastawieni niechętnie. Myślę, że po części opór wynika z faktu, że dokumentują swoją pracę. Być może kojarzy im się to z nieprzyjaznym kontrolowaniem. Nigdzie nie zapisana wiedza o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, którą pamiętają, może być przedmiotem ich dumy, a nierzadko i narzędziem wpływów. Ujawnianie jej zdaje się być wyzbyciem wpływów i prestiżu. Na tym etapie tylko zdecydowana perswazja najważniejszych menedżerów zmienia nastawienie. Pracownicy uświadamiają sobie, że "dyrektorom zależy, więc lepiej tego nie lekceważyć, bo będzie kłopot".

Etap pisania i wprowadzania w życie procedur jest decydujący dla powodzenia wdrożenia. Wówczas wielu dotychczasowych oponentów zmian przekształca się w zwolenników, ponieważ przekonują się, że ich poprzednie obawy o zachowanie stanowiska, uprawnień i wpływów były nieuzasadnione. Projekt jest krytykowany w tym momencie.

Jako że system od kilkuosobowej grupy powinien rozszerzyć się na całą firmę, więc od etapu uaktywniania średniego szczebla trzeba przejść do zaangażowania szeregowych pracowników. Służą temu krótkie konkretne szkolenia, zapoznające z konkretnymi procedurami. Ostatni, czwarty rodzaj szkoleń obejmuje szkolenie audytorów wewnętrznych. Zwykle uczestniczą w nim ci, którzy wcześniej pisali procedury. To szkolenie może być przeprowadzone już na początku wdrożenia. Jednak lepsze rezultaty otrzymuje się, gdy odbywa się później, wówczas gdy procedury są wdrożone, a opisujące je dokumenty mają rangę prawa obowiązującego w przedsiębiorstwie.

Organizując szkolenia w dziedzinie jakości, trzeba wziąć pod uwagę, że system jakości definiuje zadania, odpowiedzialność i uprawnienia pracowników. Zatem wszyscy oczekują takiej wiedzy z tej dziedziny, która nie tylko usprawni pracę, ale ułatwi uzgodnienie interesów między poszczególnymi grupami pracowników.

Tomasz Majewski jest dyrektorem działu jakości w Doradca Consultants w Gdyni.