Powraca więc pytanie: czy warto być uczciwym? Pytanie stawiam w pryzmacie biznesu. Być uczciwym, znaczy wywiązywać się właściwie z wszelkich obowiązków, stając się przez to osobą godną zaufania. Nieuczciwością jest zaś to wszystko, co jest z tym sprzeczne, np. lekceważenie obowiązków, przekraczanie uprawnień, poczucie bezkarności, przewrotność, szkodzenie innym, zabór mienia, prywata, cwaniactwo, kunktatorstwo, hipokryzja, zakłamanie, zachłanność, kumoterstwo, plagiatorstwo, oszustwo, bezwzględność, brak wrażliwości, obmowa, wyłudzanie i korupcja, podstęp i fałsz. Skutki nieuczciwości są pustoszące. Czy takie przejawy nieuczciwości można zaobserwować w biznesie - w stosunkach przedsiębiorstwo - interesariusze, czy wewnątrz przedsiębiorstwa - przełożeni - podwładni, czy w relacjach pracowniczych? Oczywiście, i to chyba nawet częściej w biznesie niż w życiu prywatnym. Częściej dokonywane są przez osoby mające realny wpływ na przebieg spraw w przedsiębiorstwie. Możliwe dlatego, że popełniając je, chowają się za fasadą firmy, co powoduje, że stają się "niewidzialni" jako osoby fizyczne, a więc nie zostają poddane osądowi społecznemu. Opisany przez S.D. Levitta (ekonomistę z Uniwersytetu Chicago) w bestsellerze "Freakonomia. Świat od podszewki" przypadek niejakiego Feldmana, który dostarczał do biur bajgle, wystawiał je w ogólnodostępnych miejscach i pozostawiał kwestie zapłaty za nie uczciwości odbiorcy (który wrzucał należność do skarbonki), wykazał, że duże znaczenie ma morale: biuro jest uczciwsze, kiedy pracownicy lubią szefa i pracę. Feldman uważał też, że pracownicy stojący wyżej w służbowej hierarchii oszukują częściej niż ci z dołu drabiny. Feldman zastanawiał się, czy może kierownicy oszukiwali z powodu nadmiernego poczucia uprzywilejowania. Zdaniem Levitta możliwym motywem oszukiwania jest też to, że być może dzięki oszustwom zostali oni kierownikami. Firmy dla ukrycia nieuczciwych zachowań swoich menedżerów (czy właścicieli) mogą w przewrotny sposób tworzyć (wzmacniać) pozytywny wizerunek w otoczeniu (rodzaj zasłony dymnej) - zdobywając kolejne dumne tytuły, nagrody czy dyplomy. Wówczas jeszcze łatwiej jest oszukiwać pracowników, nie wypłacając im należnego wynagrodzenia (w terminie i w wysokości), zmuszając do pracy ponad normę bez stosownej gratyfikacji (nadgodziny, diety), stosować nieetyczne zachowania (poniżanie, lobbing). Równie często mamy do czynienia z innym nagannym etycznie (a i prawnie) problemem - z wszechobecną korupcją. Według ocen wielu ekspertów, skala korupcji w naszym kraju zagraża funkcjonowaniu wielu dziedzin życia publicznego i gospodarczego. Badaniami tego problemu prowadzonymi przez Transparency International za 2005 r. objęto 159 państw. Państwa oceniane były według skali, w której 10 punktów oznaczało pełną przejrzystość, a 1 punkt - wszechogarniającą korupcję. Ponad dwie trzecie wszystkich państw uzyskało wynik mniejszy niż 5 punktów. Według tych badań Polska ze wskaźnikiem 3,4 pkt zajęła 70. miejsce. Z taką oceną uplasowała się na równi z takimi krajami, jak: Burkina Faso, Chorwacja, Egipt, Lesoto, Syria i Arabia Saudyjska. Wynik Polski był gorszy o 0,1 proc. od badania 2004 r. Poza tym nasz kraj jest jedynym w grupie nowych państw członkowskich Unii Europejskiej, w którym od 4 lat poziom korupcji rośnie. Tłumaczenie panoszącej się korupcji zaszłościami historycznymi, aczkolwiek mające wiele słuszności, nie usprawiedliwia jednak powszechnego społecznego przyzwolenia w Polsce na ten proceder.

Wreszcie - w jaki sposób rozstrzygane są w firmach sytuacje związane z konfliktem interesów? Konflikty interesów są szczególnym przypadkiem konfliktów wartości, te zaś wywołują konflikty moralne sytuujące człowieka "wobec konieczności dokonania wyboru i podjęcia działania w sytuacji, którą można różnie ocenić w zależności od tego, jakie kryteria moralne weźmie się pod uwagę". O konflikcie interesów mówimy wtedy, gdy prywatny interes danej osoby może w jakikolwiek sposób kolidować z interesami firmy. Sytuacje konfliktowe mogą mieć miejsce, gdy pracownik podejmuje działania lub prowadzi interesy, które mogą utrudniać mu wykonywanie pracy na rzecz firmy w sposób obiektywny i efektywny. Konflikt interesów może wystąpić również wówczas, gdy członek zarządu, rady nadzorczej lub pracownik albo ktoś z ich rodziny czerpie w nieuczciwy sposób korzyści osobiste w związku ze swoją pozycją w firmie. Konfliktem interesów jest również "osobista sytuacja kogoś, kto dysponuje uprawnieniami do decydowania w sprawach mogących faworyzować jego własny interes, co daje mu osobistą przewagę ze szkodą dla interesu innych". Czy podobne sytuacje należą do rzadkości? A jak często takie zachowania, jeśli nie dotyczą nas bezpośrednio, lub też - nie jesteśmy przez nie krzywdzeni - usprawiedliwiamy?

Obecnie istnieje ryzyko swoistej socjologizacji normy - uznania tego, co akceptowane za normę, choćby to była patologia. Nieraz spotykamy nawet różnego rodzaju usprawiedliwienia tego stanu. Tłumaczymy oszukiwanie fiskusa nadmiernym obciążaniem nas przez państwo podatkami, branie łapówek przez lekarzy ich skandalicznie niskimi zarobkami, wręczanie korzyści majątkowych policjantom - obniżeniem dolegliwości oficjalnie nakładanych mandatów, zaś pobieranie upominków czy pieniędzy od dostawców tłumaczymy naszymi niskimi dochodami. W przestrzeni skorumpowanego państwa czy wielkich afer polityczno-korupcyjnych może się wydawać, że takie postępowanie zasługuje na tolerancję.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Wszystko to razem zdaje się wskazywać, że rodzi się jakiś dziwny, nowy wzorzec sukcesu, osiąganego przy częściowym zarzuceniu norm etycznych. Co w takiej sytuacji zrobić? Poza kodeksami etycznymi czy innymi dokumentami, dekretującymi zachowania w biznesie, trzeba zidentyfikować jakiś czynnik bądź wartość, będącą główną przesłanką sukcesu. Taką wartością może być uczciwość w biznesie, zaufanie zaś - czynnikiem, od którego zależą partnerskie stosunki zarówno między kooperantami pozytywnymi, jak i kooperantami negatywnymi, tj. rywalami. Piotr Sztompka twierdzi, że "zaufanie to swego rodzaju zakład, jaki podejmujemy na temat niepewnych, przyszłych działań innych ludzi". Zaufanie jest niezwykle istotnym aspektem więzi społecznej, i to aż z trzech powodów. Po pierwsze, ludzkie działania są zawsze zorientowane ku przyszłości, ku przyszłym - bliższym lub dalszym - sytuacjom i okolicznościom; cel działania jest przecież z założenia późniejszy w czasie od podejmowanych środków. Po drugie, jesteśmy zdani na innych; to, jakie będą te przyszłe sytuacje czy okoliczności (a więc jakie będą szanse zrealizowania się naszych celów), zależy w znacznej mierze od tego, jakie działania podejmą inni ludzie. I po trzecie, każdy człowiek ma znaczne pole swobody działania; inni - podobnie jak my sami - są w swoich decyzjach w istotnej mierze wolni i nieprzewidywalni. Tak więc konstruowana przez jednych ludzi dla innych ludzi przyszłość jest zawsze domeną niepewności, a działania zorientowane ku przyszłości podejmowane są zawsze w warunkach ryzyka. Zaufanie pozwala nam zredukować tę niepewność, zmniejszyć poczucie ryzyka, umożliwiając podjęcie bardziej swobodnej i skutecznej aktywnościi. Zaufanie to nie wiedza, która dotyczy stanów mających wystąpić w przyszłości, o których podmiot wie, że wystąpią (np. zawsze trzeba płacić podatki), czy nadzieja - dotycząca sytuacji, w których przyszłość zależy nie od zachowań innych ludzi, lecz od czynników naturalnych (np. możemy mieć nadzieję na zmianę pogody). Zatem zaufanie w relacjach biznesowych zwiększa uczciwość, poprawia stronę etyczną biznesu i pozwala na prowadzenie spraw w sposób powszechnie akceptowany. Wówczas koszty biznesu stają się niższe, efekty zaś - pewniejsze.