06 Analiza otoczenia przedsięwzięcia jest działaniem, które nakłada ograniczenia na zbiór rozwiązań możliwych.

Z tego względu rzetelnie przeprowadzona analiza otoczenia jest kluczowa dla właściwego wyboru wariantu optymalnego. Niestety, beneficjenci często uważają ten krok za nieistotny, zwłaszcza ci, którzy próbują opisać „projekt zawsze wykonalny”. Najczęściej okazuje się, że nie wszystko sprzyja realizacji projektu.

Zdarza się mylenie czynników otoczenia strategicznego z interesariuszami przedsięwzięcia: kiedyś oceniałem wniosek, w którym jako kluczowy czynnik otoczenia społeczno-gospodarczego był wymieniony… marszałek województwa.

07 Studium obejmuje nie tylko fazę realizacji projektu, ale i jego późniejszego utrzymania.

Studium musi jednoznacznie wskazywać, kto będzie realizował przedsięwzięcie, kto będzie właścicielem majątku powstałego w wyniku realizacji przedsięwzięcia i kto będzie nim zarządzał po jego zakończeniu. Celowo podkreślam słowo „jednoznacznie”, bo nie muszą to być te same podmioty. To, że przejście do utrzymania produktów projektu nastąpi kilka lat po napisaniu studium, nie oznacza, że faza operacyjna jest „poza studium” i określenie organizacji i kosztów tej fazy można zostawić na później.

Warto, zaznaczyć, że w okresie programowania 2014–2020 Komisja zdecydowanie surowiej ocenia ten aspekt: opisy, sprowadzające się do stwierdzenia: „zbudujemy, a potem jakoś to będzie”, będą dyskwalifikowały projekt.

08 Studium powinno wyjaśniać wątpliwości oceniających, a nie tworzyć nowe.

Oceniający studium nie będzie miał nigdy tak dogłębnej i szczegółowej wiedzy o przedsięwzięciu jak beneficjent. Dlatego też oceniający nie musi wszelkich wątpliwości rozstrzygać na korzyść beneficjenta. I nie chodzi wcale o złą wolę: w kolejce do dofinansowania mogą czekać równie interesujące i ważne projekty jak oceniany. Studium ma dostarczyć wszelkich informacji niezbędnych do świadomego podjęcia decyzji inwestycyjnej. Brak opisu sugeruje nie do końca przemyślany projekt.

Szczególnie baczyć należy na błędy formalne, które dyskwalifikują nawet najlepsze pomysły. Pamiętam, jak w jednym z naborów w ocenie formalnej odpadł bardzo ciekawy wniosek, w którym… brakowało jednego rozdziału. Nieistotne, dlaczego tego rozdziału nie było, po prostu wniosek odpadł, zanim oceniono jego wartość merytoryczną.

09 Sposób opracowania studium nie zwalnia beneficjenta od posiadania pełnej wiedzy na temat swojego przedsięwzięcia.

Nie ma jednego uniwersalnego modelu opracowywania studium. W danych uwarunkowaniach może się okazać, że optymalnie jest zrealizować studium samemu, a w innych zlecić pracę na zewnątrz. Może też być tak, że wynajmiemy asystę, która wesprze nas w określonych obszarach. Niezależnie, jaki model opracowania studium beneficjent wybierze, nic go nie zwalnia z posiadania pełnej wiedzy na temat przedsięwzięcia. Sytuacja, gdy beneficjent niezbyt orientuje się, „co mu napisano w studium”, zdyskredytuje nawet najlepszy projekt.

10 Krytyczną rolę w procesie tworzenia studium zawsze odgrywa czas.

Nie ma prostych mierników i może się okazać, że dla niewielkiego, ale innowacyjnego projektu studium tworzy się pół roku, a dla dużego i standardowego – miesiąc. Na pewno natomiast nie da się „trzasnąć studyjka” w pięć dni, jak proponował mi pewien niedoszły klient, zwłaszcza że sam miał bardzo wstępny pomysł na projekt.

Dodatkową trudnością jest to, że redakcja studium jest praca zespołową. Po pierwsze, trudno znaleźć osobę, która ma wszelkie niezbędne kwalifikacje i zdoła sporządzić studium w ograniczonym czasie. Po drugie, redakcja studium wiąże się ze stałą weryfikacją jakości już sporządzonej pracy. Tak więc pojawia się nietrywialny aspekt zarządzania pracą zespołu redakcyjnego.

Podsumowanie

Nie należy się spodziewać, że Komisja Europejska zrezygnuje z wymogu redagowania studiów wykonalności dla projektów inwestycyjnych. Reguły obowiązujące w latach 2014–2020 podnoszą wyżej poprzeczkę dla beneficjentów. Dlatego mam nadzieję, że ten artykuł chociaż trochę pomoże rozbroić mity i dziwne opinie, jakie narosły wokół studiów wykonalności.

Dr inż. Dariusz Bogucki w administracji publicznej przeszedł drogę od specjalisty do zastępującego dyrektora generalnego dużego urzędu. Uczestniczył w realizacji wielkich projektów informatycznych w administracji publicznej: ALSO w Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej, CORS w Ministerstwie Sprawiedliwości. W latach 2002–2004 w MSWiA jako Krajowy Koordynator programu UE IDA II odpowiadał m.in. za uruchomienie polskiego węzła sieci teleinformatycznej UE TESTA II. W latach 2007–2009 jako dyrektor Departamentu Informatyki w MPiPS odpowiadał za wdrożenie systemu Syriusz w urzędach pracy. Redagował i oceniał blisko 50 studiów wykonalności projektów ICT. Refleksje z tym związane zebrał w wydanej niedawno książce „Studium Wykonalności. Poradnik”.