Dwa oblicza konsultingu

Doświadczenie pokazuje, że spora część konsultantów bardziej interesuje się zawarciem kolejnego kontraktu niż rzetelnym wywiązaniem się z aktualnie prowadzonego.

Doświadczenie pokazuje, że spora część konsultantów bardziej interesuje się zawarciem kolejnego kontraktu niż rzetelnym wywiązaniem się z aktualnie prowadzonego.

Doradztwo już na dobre zakorzeniło się na polskim rynku. Nie towarzyszą mu takie emocje, jak jeszcze przed czterema, pięcioma laty czy wcześniej. Wówczas menedżerowie nie mogli zrozumieć, jak można zwracać się do kogoś obcego z prośbą o poradę w sprawie własnego przedsiębiorstwa, którego ów konsultant ani nie zna, ani nie jest z nim związany emocjonalnie, nie wiąże też z nim swojego losu. Kiedy niejasno przeczuwano, że jednak taka usługa mogłaby coś wnieść, padały argumenty o widzeniu firmy "z lotu ptaka" - a zatem nowym zdefiniowaniu jej problemów i ich przyczyn - jako jedynej wartości, jaką mogą wnosić. Tak naprawdę nikt nie wiedział, jak to rozumieć, ale sformułowanie przynajmniej ładnie brzmiało. Nie mówiło się natomiast głośno o innej przyczynie uciekania się do porad konsultantów, a ta właśnie była najważniejsza.

Otóż opinie doradców z zewnątrz, najlepiej ze znanych firm konsultingowych, były świetnym wsparciem dla dyrektorów podejmujących strategiczne decyzje o restrukturyzacji, reorganizacji czy innych zmianach. Broniły ich przed partykularnymi interesami innych członków zarządu czy rad nadzorczych, a nawet właścicieli. Ucinały również dyskusje wśród załogi. Zewnętrzna firma zwykle ma większy autorytet - bez uzasadnienia - niż rodzimy reformator. Wiadomo - nikt nie jest prorokiem we własnym kraju. Czasem oczywiście dyrektorzy realizowali swoje partykularne interesy wbrew interesom firmy. Bez względu jednak na to, czemu tak naprawdę służyły ekspertyzy i porady zewnętrznych konsultantów, odegrały ważną rolę w strategiach zmian realizowanych od dwóch dziesięcioleci w Polsce.

Ta często dwuznaczna potrze-ba reformujących się przedsiębiorstw utorowała drogę firmom doradczym. Natomiast bardzo długo nie były one postrzegane jako firmy wiedzy, a ich doradcy jako rzeczywiście wnoszący wymierną wartość poprzez swoje analizy i wskazówki.

Jest jeszcze jeden ważny powód przedłużającego się odmawiania pełnej akceptacji firmom doradczym jako firmom wysokich kompetencji. Otóż, na przełomie lat 80. i 90., czyli wówczas, gdy kształtowała się trzecia fala prywatnej przedsiębiorczości (w odróżnieniu od pierwszej, socjalistycznej fali rzemieślników i drugiej, fali polonijnej), rodzimi biznesmeni dzielili się na osoby wykazujące się konkretnym wykształceniem i umiejętnościami, np. inżynierowie czy farmaceuci, oraz osoby o uzdolnieniach ogólnych, najczęściej świetni organizatorzy. Niektórzy z tych organizatorów zajęli stanowiska kierownicze, ale większość się od tego uchylała. Przyświecała im idea, aby dużo zarobić, ale zbytnio się z nikim nie wiązać, nie zobowiązywać do lojalności i nie ustawiać w pozycji podejmującego decyzje (a zatem ponoszącego odpowiedzialność). W ten sposób powstało enigmatyczne, ale doskonale wynagradzane stanowisko: doradca prezesa. Długo taki ktoś był nie do zastąpienia, wszystko umiał załatwić, ale w późniejszym okresie zaczęto się pozbywać doradców z firm, właśnie dlatego że za nic konkretnego nie odpowiadali i nic konkretnego nie umieli.

Dzisiaj także w większości firm, w których istnieje stanowisko doradcy prezesa, jest ono postrzegane jako pochodna jakichś układów lub zobowiązań. Rzadko utożsamia się je z konkretnym zadaniem, chyba że jest ono sformułowane w nazwie stanowiska, np. doradca prezesa ds. informatyzacji.

Dzisiejszą akceptację biznes konsultingowy zawdzięcza przede wszystkim firmom zagranicznym. Dzieje się tak, ponieważ menedżerowie nawet jeśli wątpią w kompetencje ludzi, to wyobrażają sobie, że za nimi stoi ogromny zasób wiedzy i doświadczeń zgromadzony przez korporację. Jest całkiem inną kwestią, czy konsultanci potrafią korzystać z tych zasobów. Wykształceni, oczytani i bywający w świecie menedżerowie potrafią ich do tego zmusić.

Jednak warto podkreślić, że akceptacja, a nawet uwiarygodnienie się biznesu doradczego, dotyczy tylko jego działalności w wolnorynkowej części gospodarki. Nie odnosi się do przedsiębiorstw państwowych, projektów i agend państwowych, działań państwowej administracji, reform inicjowanych przez państwo. Tam gdzie wchodzą w grę interesy polityczne lub partyjne, a także na styku gospodarki rynkowej i administracji państwowej, nie ma na ogół racjonalności ekonomicznej, a zatem i doradztwo nie ma szans na normalne, niepatologiczne funkcjonowanie.

Podejrzane papiery

Choć wymienione historyczne uwarunkowania budowania kapitalizmu wpłynęły znacząco na kształt biznesu doradczego w Polsce, to jednak nie można powiedzieć, że gdzie indziej nie istnieją zastrzeżenia etyczne do interesów, które robią firmy konsultingowe. Wszędzie na świecie doradztwo postrzegane jest jako potencjalne źródło nadużyć względem klienta. Wszak zobowiązania konsultanta wobec klienta sprowadzają się tylko do zadań objętych kontraktem. Jako człowiek z zewnątrz nie odczuwa on zwykle wewnętrznych zobowiązań. Dlaczego nie miałby traktować klienta jako "dojnej krowy"? Wszak tylko od jego talentu handlowego i merytorycznego przygotowania zależy, czy uda mu się tak skonstruować sprzedawaną usługę, aby po jej wykonaniu okazało się, że byłoby wskazane kontynuowanie jej. Wtedy ma otwartą drogę do negocjowania następnego kontraktu. Klient jest na niego w zasadzie skazany, ponieważ wprowadzanie następnej osoby byłoby i czasochłonne, i kosztowne, i ryzykowne. Poza tym konsultant często już pozyskał zaufanie pracodawców. Jego sugestie, nawet jeśli wiążą się z dalszymi wydatkami, przyjmują w dobrej wierze.

Lewis Pinault wydał niedawno nową książkę pod znamiennym tytułem (zrozumiałym nawet bez tłumaczenia) Consulting Demons, w której odsłania tajemnice doradczego biznesu. Pinault od lat śledzi nieetyczne zachowania w biznesie, a szczególnie poczynania konsultantów, którzy tak sprzedają swoje usługi, żeby klient już nigdy się z nimi nie mógł rozstać. Sam bowiem był konsultantem i wie, jak to jest. Tak oto pisze o swoich dawnych kolegach: "Konsultanci usilnie starają się zrobić wrażenie, że nie mają żadnych interesów, które mogłyby być w konflikcie z interesami klienta. O ile audytorzy czy bankowi doradcy inwestycyjni są związani bardzo surowymi regulaminami i procedurami w tym zakresie, o tyle doradcy są absolutnie wolni od tych ograniczeń. Muszą się liczyć jedynie z tym, że niezadowolony klient może nie zapłacić. Ich postępowanie jest w zasadzie wolne od ryzyka, choć oferują klientowi całą gamę bardzo trudnych, skomplikowanych technicznie usług".

Istnieje obiektywny konflikt interesów między zewnętrznym konsultantem a jego klientem. Klient chce jak najszybciej zakończyć projekt, a doradca chce projekt przedłużyć, choć zgadza się sprawnie zamykać jego etapy. Najlepszym sposobem, wielokrotnie sprawdzonym przez wszystkie firmy konsultingowe, na przedłużenie kontraktu jest zwodzenie klienta ofertą nieustannych ulepszeń technicznych. Ta metoda doskonale się sprawdza zwłaszcza w projektach informatycznych i organizacyjnych wymagających wsparcia informatycznego. Tam postęp techniczny nabiera tak dużego tempa, że jeszcze nie ukończywszy jednego wdrożenia, można rozpoczynać przygotowania do unowocześnień. Ale wiele innych projektów, np. dotyczących nowych produktów czy finan- sowania rozwoju, można ciągnąć w nieskończoność, występując z coraz to nowymi pomysłami.

Jeśli zarząd przedsiębiorstwa nie ma wystarczających kompetencji i odwagi, aby powiedzieć "dość", to może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo będzie pracować tylko na opłacenie konsultantów (bywały takie przypadki, choć wydaje się, że do tak absurdalnej sytuacji dojść nie może).

Gra kompetencji i oszczędności

Dla klientów firm doradczych najgorsza jest niepewność, w jak doświadczone i kompetentne trafią ręce. Wszak renoma firmy nie jest wystarczającą gwarancją najwyższej jakości usług. Konsultantów o powszechnie znanych nazwiskach też nie jest wielu. Im szybciej firma się rozwija, tym większa część jej kadry to młody albo nowy narybek. Taka sytuacja jest w Polsce. Firmy doradcze radzą sobie w ten sposób, że podczas wstępnych rozmów, zwłaszcza przed zawarciem formalnej umowy, prezentują swoich najlepszych ludzi. Potem do konkretnej pracy przychodzą inni. Klienci powinni bronić się, żądając przedłożenia zawodowych życiorysów wszystkich konsultantów uczestniczących w przedsięwzięciu. Jest to zabezpieczenie przed wpadkami personalnymi, a także ma znaczenie w negocjowaniu stawek wynajmowanych doradców.

Firmy doradcze są tak zorganizowane, aby każdy pracownik mógł odgrywać rolę konsultanta, a każdy konsultant przygotowywany jest do dowolnej praktyki, jakiej wymaga interes firmy. Kiedy zdarzy się sytuacja, która wymaga od firmy więcej zaangażowania, większej liczby utalento- wanych osób niż ona rzeczywiście posiada, firma doradcza potrafi bardzo sprawnie zmobilizować swoich mniej wykwalifikowanych pracowników, przeznaczonych do innych prac niż doradcze, do wypełnienia luki w zespołach konsultingowych. Wówczas głównych konsultantów wykorzystuje się do prezentacji koncepcji i rozmów prowadzących do zawarcia kontraktu. Potem do pracy przystępują mniej doświadczeni pracownicy, a konsultanci pojawiają się (albo nie) tylko w kluczowych momentach.

Firma doradcza usiłuje jednak przekonać klientów, że konsultanci seniorzy czuwają nad przebiegiem prac, choć osobiście w nich nie uczestniczą. Problem jest w tym, że konsultant wcale nie musi być specjalistą w danej dziedzinie, musi jednak posiadać zmysł biznesowy. Klientom trudno jest odróżnić kwalifikacje konsul- tingowe od rutynowej wiedzy specja-listów. Dyplomowany księgowy na pewno wie więcej niż konsultant o międzynarodowych joint ventures, jednak nie będzie umiał doradzić, czy wejść w taki biznes czy nie. Jest między nimi taka różnica, jak między sprawnym liczeniem kosztów tran- sakcyjnych a robieniem interesów. Tymczasem każdy pracownik firmy doradczej ma taką charakterystykę, przedstawianą potencjalnym i aktualnym klientom, że nie sposób się domyśleć, czy to specjalista od księgowych "słupków", czy człowiek, który umie poradzić, jak pozyskać pieniądze.

Nieosiągalny ideał najgorsza pułapka

Ideałem jest taki konsultant, który ma swój produkt. Nie chodzi o produkt wzięty z rynku, którym posługuje się podczas pracy, np. system zintegrowany, który wdraża, czy metodę liczenia kosztów ABC. Chodzi o takie podejście do rozwiązywania danego problemu, które wynika z jego wieloletnich doświadczeń pracy w różnych firmach i w różnych okolicznościach. Wartość posiadania tego produktu polega nie tyle na jego słuszności czy oryginalności, ile na jego porządkującej roli - stanowi punkt odniesienia.

Przykładając swoją metodę do konkretnego projektu, konsultant widzi co jest rutynowym problemem, a co odbiega od jego dotychczasowej praktyki. Pozwala to na odróżnienie spraw, na które trzeba poświęcić więcej czasu, uprzedzenie kierownictwa o najtrudniejszych elementach projektu i opracowanie właściwego harmonogramu i budżetu.

Natomiast najgorszą pułapką, w którą mogą wpaść klienci korzystający z usług konsultantów, jest wybór pozornie obiektywnej firmy doradczej, która jest jedynie ogniwem w łańcuchu kilku firm nawzajem się wspierających lub jednego właściciela. Firma doradcza wówczas tak doradza, aby jej klient stawał się kolejno klientem jej partnerów, kupując od nich produkty, usługi czy inne porady. W Polsce branża informatyczna celuje w tworzeniu takich łańcuchów firm, pozornie nic nie mających ze sobą wspólnego, jednak pracujących nie tylko na własny rachunek, ale na rzecz całego łańcucha.

Wbrew pozorom pracownicy firmy doradczej wcale nie są mądrzejsi od swoich klientów, czasem są od nich jedynie bardziej cwani. Natomiast jeśli obaj partnerzy mają dobrą wolę pracy nad wspólnym sukcesem, wówczas wiedza i doświadczenie jednych i drugich zostają zwielokrotnione i szansa na ów sukces wzrasta w porównaniu do sytuacji, gdzie jeden drugiego próbuje wykorzystać. Wydaje się - co jest bardzo optymistyczne - że dzisiaj w Polsce częściej praca wre nad wspólnym sukcesem niż toczy się gra o to, kto kogo oszuka.


TOP 200