Przykład 1 (pozytywny): Co, ja nie zrobię!?

Przykład dotyczy dużej międzynarodowej korporacji, która w ramach swojej ekspansji przejmuje polskie przedsiębiorstwo. W celu uzyskania efektu synergii powołany zostaje program polegający na uspójnieniu procesów biznesowych w całej grupie. Dla zapewnienia pełnej spójności przyjęte zostaje podejście polegające na "roll-outowaniu" globalnych procesów bez analizy zastanej sytuacji. Kierownictwo projektu, które dotychczas miało do czynienia tylko z tego rodzaju przedsięwzięciami w macierzystej organizacji, nie może uwierzyć, że podejście spotyka się z ogromnym oporem. W konsekwencji następują trzy kolejne zmiany kierownika projektu, aż w końcu ta niewykonalna misja powierzona zostaje Polakowi, który w pierwszej kolejności przygotowuje uzasadnienie biznesowe pokazujące, które procesy powinny być wykorzystane w projekcie. Po ustaleniu zakresu utworzono zespoły robocze odpowiedzialne za wdrożenie/standaryzację poszczególnych procesów. W zespołach znaleźli się młodzi, energiczni ludzie, znający doskonale narzędzia, metodyki, notacje, oraz doświadczeni pracownicy, znający od podszewki stronę merytoryczną danego obszaru (ta druga grupa to często malkontenci, którzy wbrew pozorom wnoszą ogromną wartość dodaną do zespołów projektowych pracujących nad wdrażaniem procesów). Rezultatem projektu były spójne z globalnym standardem procesy, których dojrzałość mierzona odpowiednim zestawem KPI przerosła dojrzałość w spółce-matce. W konsekwencji dla części obszarów globalni właściciele procesów zostali powołani w Polsce i ci ludzie decydują teraz o kształcie swoich procesów we wszystkich spółkach z grupy.

Przykład 2 (negatywny): Jak te mapy procesów ładnie wyglądają

W jednej ze spółek branży energetycznej zapadła decyzja o wdrożeniu BPM. W organizacji nie było kompetencji do poprowadzenia tego rodzaju projektu, więc zaangażowano firmę doradczą. Konsultanci spędzili mnóstwo czasu na rozpoznaniu stanu obecnego i zobrazowaniu go poprzez zmapowanie procesów. Kolejnym etapem była ich analiza. Trudno o rzetelną analizę ilościową procesów, które zostały zidentyfikowane tydzień temu, więc produktem były profesjonalnie opisane problemy sygnalizowane przez pracowników podczas wywiadów. Na tej podstawie przygotowane zostały modele stanu pożądanego procesów. Kontrakt z firmą doradczą dobiegł końca, a decyzję o wdrażaniu przygotowanego modelu docelowego procesów świadomie odłożono na później. Spółka została z mapami procesów, których nikt nie mógł wykorzystać, ponieważ konsultanci stosowali narzędzie, którego licencji klient nie posiadał. Tymczasem od zalegających na półkach map procesów, do zarządzania procesami jeszcze długa droga.

Przykład 3 (pozytywny): Co zrobić, żeby się nie narobić?

Prezes jednej z giełdowych spółek wpadł w furię, kiedy dowiedział się, że faza przygotowania i zaplanowania projektu wdrożenia zarządzania procesami trwała w jego firmie ponad pół roku. Stwierdził, że pół roku powinno trwać samo wdrożenie, a nie jego przygotowanie. Zmienił jednak zdanie po zapoznaniu się z dokumentem inicjującym projekt. Zespół projektowy przeanalizował odpowiednie frameworki procesowe i na ich podstawie zdefiniował architekturę procesów. Dla każdego procesu zdefiniowany został zakres, wejścia, wyjścia, a co najważniejsze - cele procesów i ich powiązanie z celami firmy. Podejście zakładało uniknięcie konfliktów i ułatwienie identyfikowania powiązań pomiędzy procesami. Faza realizacji projektu miała obejmować opisanie i zakomunikowanie zdefiniowanych wcześniej procesów, powołanie roli właściciela procesu oraz zdefiniowanie systemu pomiarowego umożliwiającego weryfikację osiągania celu w ramach danego procesu. Projekt nie obejmował analizy i optymalizacji, ponieważ założeniem było wdrożenie zarządzania procesami biznesowymi jako systemu, w którego ramach, na podstawie pomiarów, podejmowane są działania naprawcze/optymalizujące. Reasumując: Często mając na celu ułatwienie sobie życia, przykładamy zbyt dużą wagę do rozsądnego rozplanowania pracy. Nie staramy się wyważać już otwartych drzwi i dlatego korzystamy z przyjętych standardów.

Przykład 4 (negatywny): Panie dyrektorze, kto jest właścicielem tego procesu?

Odwiecznym problemem większości polskich menedżerów jest niechęć do delegowania zadań. Zjawisko takie można zaobserwować również w obszarze zarządzania procesami. Za przykład posłużyć może jeden z podmiotów administracji publicznej. Przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem, procesy były jasno zdefiniowane i opisane, co pomogło wprowadzić odpowiednie standardy i podwyższyć jakość obsługi petentów. Problemy pojawiły się w momencie pierwszego podejścia do usprawniania procesów. Wąskim gardłem okazali się właściciele większości procesów, którzy pełnili funkcje dyrektorów departamentów. Nie mieli oni czasu na zajmowanie się procesami, na wspieranie uczestników i na komunikację zmian. Wszelkie pytania i sprawy dotyczące procesów były przez nich przekierowywane do szeregowych urzędników znających dany obszar od podszewki. Ci angażowali się z chęcią, ale do momentu, kiedy trzeba było podjąć decyzję. Sprawy urastały do rangi problemu, gdy zmiany dotyczyły punktów styku między dwoma procesami i wymagały zaangażowania i porozumienia między dwoma właścicielami procesów. Przykład ten pokazuje, że źle umiejscowiona własność procesów sprawia, iż zarządzanie procesami biznesowymi nie różni się od zarządzania funkcjonalnego. Przekonało się o tym wielu kierowników projektów polegających na wdrażaniu systemów wspierających zarządzanie grupą procesów. Osiągnięcie konsensusu, niezmiennego zakresu projektu oraz wymagań funkcjonalnych w tego rodzaju przedsięwzięciach jest wręcz niemożliwe bez zaangażowania właścicieli procesów umiejscowionych na odpowiednim poziomie struktury organizacyjnej.

Źródło - PROCESOWCY.PL