Podczas dziesięcioletniej historii MarcoSoftu kilkakrotnie radykalnie zmieniały się uwarunkowania prawne i rynkowe do robienia biznesu w dziedzinie softwareowej (włącznie ze zmianą ustroju gospodarczego i politycznego państwa). Firma musiała dostosowywać do tych zmian swoją postać prawną, zakres działalności i styl zarządzania. Zmieniali się także wspólnicy. Nasza struktura organizacyjna i sposób prowadzenia firmy bardziej odzwierciedla burzliwość a także zmienność czasów, w którym pracujemy niż przylega do naukowych teorii zarządzania, czy też wzorów wypracowanych na zachodzie w bardziej stabilnych warunkach.

Ku coraz większej specjalizacji

MacroSoft powstał jako spółka cywilna. W roku 1986 zmienił formę prawną na spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. Chodziło o to, że nasi klienci czuli się pewniej mając do czynienia z osobą prawną niż fizyczną. Od początku naszym celem była produkcja oprogramowania dla przedsiębiorstw. Jednak jeszcze do 1990 r. połowę naszych obrotów stanowiła sprzedaż sprzętu komputerowego. Na tym się po prostu zarabiało pieniądze na inną działalność. Potem to porzuciliśmy. Handel komputerami nie był pasją żadnego z pracowników, więc nie rozwijaliśmy się w tej dziedzinie. Wręcz przeciwnie sprzedaż zaczęła maleć. Drugą przyczyną wycofania się z tego sektora była konieczność zainwestowania ogromnych pieniędzy, żeby biznes handlowy uzyskał odpowiednio dużą skalę gwarantującą zyski. Nie mieliśmy ich. Od trzech lat zajmujemy się wyłącznie produkcją i wdrażaniem oprogramowania. Następnym etapem rozwoju firmy było oddzielenie produkcji oprogramowania narzędziowego od oprogramowania aplikacyjnego, usług wdrożeniowych od produkcji aplikacji oraz obsługi klienta końcowego od obsługi dealerów. W efekcie w 1993 r. utworzono dwie niezależne finansowo jednostki, czyli Biuro Handlowe i Zakład Produkcji i Dystrybucji oraz - w następnym roku - oddziały w Częstochowie, Białymstoku, Poznaniu - pracujące na wzór Biura Handlowego w Warszawie. Dzięki tym posunięciom zostały wyodrębnione jednostki o ściślej określonych zadaniach, kompetencjach i specjalizacji. MacroSoft przybliżył się do klienta, a ja mogłem oddać część swoich uprawnień innym.

Popyt na zaufanie

Chętnie oddałbym jeszcze więcej spraw, którymi muszę się zajmować. Ale nie bardzo jest komu. Zdolna, kompetentna i zaufana kadra to jest wieczny problem nie tylko mojej firmy. Mogę powiedzieć, że mam świetne Biuro Handlowe. Janusz Krzemiński i Paweł Bondar umieją wykonywać swoją pracę: zarządzać zespołem pracowniczym, rozmawiać z klientami, samodzielnie podejmować decyzje, załatwiać sprawy tak, aby zminimalizować liczbę reklamacji. Ale szefa marketingu szukam od dwóch lat i nie mogę go znaleźć.Zdaję sobie sprawę z powodów tych trudności. Do małej firmy nie przyjdzie nikt naprawdę dobry po studiach na SGH (garną się do wielkich koncernów), a z informatyka trudno zrobić marketingowca. Zawsze będzie myślał kategoriami swojego inżynierskiego środowiska, a nie klienta. Wiem, czym powinien zajmować się prezes: tworzeniem strategii rozwoju, inicjowaniem zmian organizacyjnych, podejmowaniem dezycji, które ktoś inny bałby się podjąć, na przykład związanych z rozszerzeniem skali interesów. Mimo to zajmuję się również wieloma znacznie prostszymi przyziemnymi sprawami. Albo nie mam do nich odpowiednich ludzi, albo ci, którzy są okazują się nadmiernie ambitni. Nadmierne ambicje poszczególnych pracowników często bardzo dezorganizują firmę, ponieważ jest to bodziec silniejszy niż pieniądze czy lojalność wobec firmy.Praca informatyka w dużej mierze jest dla niego pracą twórczą, jest jego pasją życiową. Stąd bierze się jego wrażliwość na punkcie oceny jego osoby oraz dążenie do zrealizowania przede wszystkim własnych pomysłów. Menedżerowie wszystkich firm softwareowych znają ten problem i rzadko kiedy sobie z nim radzą.

Bogdan Michalak jest prezesem MacroSoftu.