Dlaczego tak wiele projektów IT kończy się fiaskiem?

W 2013 roku w jednej na dwie firmy wiele projektów IT kończyło się niepowodzeniem. Jak wynika z badania Innotas, dostawcy rozwiązań do zarządzania portfelem aplikacji chmurowych, aż 74% badanych jako przyczynę porażek projektowych wskazało brak zasobów pozwalających na realizację zadań. A więc gdzie podziali się wszyscy kierownicy projektów?

Czy branża IT cierpi na brak specjalistów z odpowiednimi umiejętnościami? Niekoniecznie, jak twierdzi Shravan Goli, prezes Dice.com, zarówno wielkość podaży, jak i popytu na kierowników projektów nie zmienia się od lat. Obecnie liczba dostępnych stanowisk o tym profilu w Dice.com wynosi około 3200. Stabilny pozostaje również poziom wzrostu w obszarze zarządzania projektami. Co więcej, biorąc pod uwagę zakres i wielkość popytu na wszystkich rynkach wertykalnych oraz liczbę dostępnych stanowisk w 46 na 50 stanów USA, również wynagrodzenie w tym sektorze jest wyższe od średniej. Wynosi 106 000 USD rocznie, co znacznie przewyższa średnie wynagrodzenie w sektorze obliczane dla specjalistów IT każdego szczebla, które kształtuje się na poziomie 85 000 USD.

Nowa rola kierownika projektów

- Zmiany zaszły po stronie jakościowej. Wraz ze zmianą roli kierowników projektów w organizacji oczekuje się od nich przyjęcia na siebie dodatkowych zobowiązań, znacznie wykraczających poza fundamentalne zarządzanie projektami IT. Przeobrażenie to następowało stopniowo. Dziś możemy już zauważyć kilka trendów, które widocznie naruszają podstawowy zakres obowiązków na stanowisku kierownika projektów – twierdzi Goli.

- Głównymi obowiązkami na tym stanowisku pozostają zarządzanie zakresem projektu i jego monitorowanie, komunikacja między zespołami oraz motywowanie ich do większej wydajności. Jednak pojawienie się zwinnych technologii programowania oznacza, że kierownicy projektów IT muszą teraz również przyjąć na siebie rolę kierowników ds. programowania – dodaje.

Wiele firm wdrażających zwinne technologie programowania obserwuje zwiększone zapotrzebowanie na kierowników projektów, którzy kierują też procesem programowania rosnącej ilości rozwiązań technologicznych i aplikacji opartych o oprogramowanie. Jednak zamiast zwiększyć zespół i zasoby, firmy delegują te obowiązki na obecnych menedżerów.

- Rola kierownika projektów nie ogranicza się już tylko do samych projektów. Coraz częściej spoczywają na nich również obowiązki związane z nadzorowaniem – mówi dyrektor wykonawczy Innots, Kevin Kern. – Zarządzają rozwiązaniami i aplikacjami, jak też pracą deweloperów oprogramowania, a przecież nigdy nie ma wystarczającej liczby deweloperów. Dlatego menedżerowie projektów są proszeni na przyjęcie na siebie tak dużej liczby zobowiązań, że powoduje to zamazanie ich właściwych obowiązków wynikających ze stanowiska – dodaje Kern.

Problemem wcale nie jest IT

Niedobór zasobów może być jedną z przyczyn, dla których tak wiele projektów w obszarze IT kończy się niepowodzeniem. Jednak problematyczny jest również wszechobecny sposób myślenia o IT jako problemie, a nie rozwiązaniu.

- Firmy coraz częściej koncentrują się na aplikacjach, co przekłada się na wzrost liczby projektów IT. Działy IT mają z kolei problem z odmawianiem, ponieważ istnieje ryzyko, że nie będą postrzegane jako wartościowy partner biznesowy, ale jako centrum generowania kosztów – twierdzi Kern. – Era sprzętu komputerowego i systemów operacyjnych jest już za nami. Dziś dominują aplikacje. Nikt po stronie biznesowej nie liczy się jednak z tym, w jaki sposób są dostarczane rozwiązania, lecz interesuje się wyłącznie ich wartością – dodaje.

Taka zmiana powoduje wzrost obciążenia działów IT, od których wymaga się dostarczenia tych wartościowych aplikacji, nawet jeśli pracownicy są już dostatecznie przeciążeni pracą, działy borykają się z brakiem specjalistów i nie mają możliwości określenia priorytetów projektów. Ponieważ wielu kierowników wyższego szczebla postrzega IT jako centrum kosztów, a nie jako wartość dodaną dla biznesu, trudno im odrzucać projekty.

- Zmiana podejście i ukierunkowanie się na aplikacje oznacza, że nie ma problemów z popytem na kierowników projektów do zarządzania nimi. Ale to, na co specjaliści IT zgodzą się dziś, może być nieistotne za pół roku, dlatego powinni oni skuteczniej ustalać priorytety i analizować swoje działania. Niestety, ze względu na odwieczne pytanie o to, jaką wartość ma IT i zawszę tę samą odpowiedź w postaci centrum kosztów, IT ma poczucie, że musi zgadzać się na wszystko, nawet jeśli prawdopodobnie nie jest w stanie spełnić swoich obietnic – wyjaśnia Kern.

Postrzeganie IT jako centrum kosztów pochodzi jeszcze z czasów bańki internetowej lat 90-tych i skutków jej pęknięcia, kiedy to rozdęte wcześniej działy informatyczne w firmach ucierpiały w wyniku cięć budżetowych i dramatycznych redukcji liczby pracowników. O ile wartość IT w obszarze dostarczania rozwiązań i aplikacji dla biznesu niewątpliwie wzrosła, o tyle postrzeganie IT jako centrum kosztów wśród kadry kierowniczej wyższego szczebla w zasadzie się nie zmieniło.

- Konsolidacja i cięcia kosztów naprawdę zebrały swoje żniwo. Trudno jednak znaleźć takie bodźce biznesowe, które pozwoliłyby na rezygnację z obniżek budżetowych. Ale, mimo wszystko, taki sposób rozmowy jest niewłaściwy. Jak wynika z badania Innotas, mnóstwo projektów IT kończy się niepowodzeniem, bo brakuje ludzi i zasobów do właściwego zarządzania nimi. I na tym powinniśmy się skupić – podsumowuje Kern.

Przeczytaj też: Jak skutecznie kontrolować projekty.


TOP 200