Sposób na konflikty

Jeśli jednak outsourcing przestaje być zabiegiem doraźnym, a staje się elementem stałej praktyki zarządzania firmą i jednym z rozwiązań podnoszących efektywność jej działania, to należy zastanowić się, jakim może on być. Schemat przedstawia typową ewolucję outsourcingu informatycznego. Na każdym etapie zaznacza się wzrost wewnętrznego oporu w firmie z powodu osobistych interesów osób zaangażowanych dotąd w pełnienie funkcji oddawanych na zewnątrz. Niemniej to właśnie jest droga do nowoczesnego zarządzania firmą.

Za dochodzeniem do poszczególnych etapów outsourcingu kryje się interesujący mechanizm samopoznawania firmy. Polega on na coraz bardziej świadomej identyfikacji przez kierownictwo jej właściwych zadań, celów, misji i wyraźnym oddzieleniu sfery działalności pomocniczej od podstawowej. Towarzyszy temu analiza, zwłaszcza finansowa, sprawności wypełniania funkcji pomocniczych wobec konkurencyjnych ofert, pochodzących z wolnego rynku. Rzecz jasna nie zawsze oferty rynkowe są korzystniejsze. Takie przypadki są jednak wyjątkiem. Jeśli bowiem zachodzą, to dla danej firmy są sygnałem znalezienia niszy rynkowej, w której warto silnie zaangażować swój potencjał, skoro okazał się tak skuteczny. Zazwyczaj jednak oferta rynkowa składana przez organizacje wyspecjalizowane w określonej działalności skłania do skorzystania z ich usług.

W praktyce informatycznej ciekawym przypadkiem, spotykanym w Polsce w ostatnich latach, jest wydzielanie ośrodków informatycznych jako zależnych spółek. Mechanizm ten służy stopniowemu przechodzeniu do pełnego outsourcingu. Spółka zależna stopniowo usamodzielnia się w warunkach rynku konkurencyjnego, mając oparcie w firmie-matce. Ta zaś stopniowo odchodzi od rozwiązań unikalnych, nad którymi panują tylko specjaliści (autorzy) ze spółki zależnej, na rzecz rozwiązań uniwersalnych w świetle warunków rynkowych.

Praktyczna realizacja idei outsourcingu oznacza ustanowienie konkretnych relacji formalnych między zlecającym a podejmującym się wykonania takiej usługi. Wobec przeobrażeń współczesnej gospodarki związek ten dotyczy newralgicznej dziedziny funkcjonowania firmy zlecającej, tj. automatyzacji przepływów informacji, które są kośćcem każdego zarządzania.

Jak w małżeństwie

Wyznacza to wagę ustaleń umowy, jaka łączy obie strony. Ma ona wszelkie cechy kontraktu małżeńskiego, przy czym trudność polega na braku odpowiedniego kodeksu rodzinnego czy wystarczająco utrwalonej tradycji zwyczajów postępowania. Porównanie z małżeństwem jest uprawnione ze względu na to, że obie strony, a czasami nawet bardziej zleceniodawca niż usługodawca, są zainteresowane skutecznym, bezawaryjnym, pełnym i dokładnym spełnianiem usługi outsourcingu. Oznacza to potrzebę szczególnego podejścia do formułowania umowy. Odmiennie niż zazwyczaj, rola prawników jest mniej znacząca. Powodem są potencjalne konsekwencje, równoznaczne nawet z paraliżem firmy-zleceniodawcy, nieodpowiedniego poziomu usługi. W takim przypadku prawnie zwyczajowe konsekwencje w postaci kar umownych nie są w stanie zrekompensować strat niewymiernych.

Zawieranie umowy outsourcingu musi trwać, co powinny sobie uświadomić obie strony. Potrzebne jest ich bardzo konstruktywne podejście do ustaleń przedmiotu i zakresu umowy, czemu musi towarzyszyć nastawienie "wspólnoty interesu". Stąd już na wstępie każda ze stron powinna dokonać własnego "rachunku sumienia", czy ma przekonanie do kompetencji i dobrej woli partnera.

Warto podkreślić, że nie chodzi tu tylko o obiektywne przesłanki takiego stosunku. Nawet subiektywna niechęć, "przeczucia", że z tym partnerem może się nie udać, powinny skłonić do zaniechania współpracy. Powierzenie komuś newralgicznych elementów swego systemu zarządzania jest możliwe tylko, gdy ma się przekonanie, że partnerzy to "nasi ludzie". Na podstawie takiego nastawienia należy zadbać o precyzyjne określenie granic usługi i odpowiedzialności. Obie strony muszą się zaangażować w to tak dalece, aby poznać się wzajemnie, co oznacza, że jasne staną się potrzeby zleceniodawcy (nawet te, których początkowo sobie nie uświadamiał), jak i możliwości usługodawcy.

Partnerstwo

Nie może dziwić, że właśnie po pełnym ustaleniu potrzeb obie strony mogą dojść do wniosku, że negocjowana usługa jest nierealna. Rodzące się partnerstwo stron powinno też upoważniać do wzajemnego wskazywania sobie słabych stron i sugerowania posunięć, jakie uczyniłyby wzajemną współpracę bardziej realistyczną.

W umowie outsourcingowej ważniejsze mogą być załączniki specyfikujące zakres usługi i zasady jej świadczenia niż typowo prawne relacje zawarte we właściwym tekście umowy. Najlepsze dotąd świadczenia outsourcingu notuje się w przypadku firm wydzielonych z większych firm innych specjalności lub firm pozostających w ramach jednej "grupy kapitałowej".