"Ja" zastępcze

Menedżerowie, którzy już przekonali się, jak dalece los firmy zależy od jej kadry, mogą wybrać między dwoma radykalnie różnymi sposobami podejścia do pracowników. Oba mają na celu zwiększenie ich motywacji i lojalności oraz wzmocnienie przekonania, że praca dla danej korporacji jest zarazem najlepszą drogą ich samorealizacji, spełnienia się.

Pierwsza polega na wstępnym upokorzeniu pracownika zadaniami ponad miarę, ale poniżej jego kwalifikacji, pokazaniu mu potęgi firmy, jej możliwości i władzy, a potem stopniowym świadczeniu dobrodziejstw, otwieraniu szans, okazywaniu szacunku. Oducza pracowników gwiazdorstwa i stawiania na swoim. Udowadnia, że realizując interesy firmy, mogą wiele osiągnąć. Intencją tych wszystkich działań jest jakby stworzenie człowieka dla firmy, przemodelowanie jego dotychczasowego "ja" i udowodnienie mu, że jest to jedyne prawidłowe postępowanie w chaosie świata.

Druga zakłada, że jedynie firma daje zarobić, umożliwia kształcenie, dba o pozycję społeczną i wizerunek, daje sensowne uzasadnienie dla czasem morderczej pracy i pozostawieniu odłogiem wszystkich pozazawodowych dziedzin życia. Firma niebywale rozbudowuje u swoich pracowników ambicje, materialne potrzeby, pragnienie bycia najlepszym, najefektywniejszym, najzdolniejszym, w ogóle naj..., żądzę sukcesu. Bo te mogą zrealizować w ramach firmy.

Nietwórcza jednowymiarowość

Tę strategię z powodzeniem stosują międzynarodowe koncerny. Dostała się ona nawet do podręczników zarządzania. Jej skuteczność wynika z tego, że ludźmi o sprecyzowanych celach, nastawionymi na karierę i uparcie do niej dążącymi, ludźmi o racjonalnym sposobie myślenia, nie poddającym się zwątpieniom, słabościom, euforii, jest bardzo łatwo sterować, manipulować, zarządzać. Są to bowiem ludzie jednowymiarowi, o mało zróżnicowanej mentalności i aspiracjach (aczkolwiek o ogromnym bogactwie i różnorodności wiedzy i kompetencji), wystarczy więc w przedsiębiorstwie stosować jeden rodzaj motywacji i pobudzania - złożony z wielu elementów - aby wywołać ich pożądane zachowania.

Nie są to ani gejzery intelektu, ani wynalazcy, ani charyzmatyczni przywódcy. Są armią karnych, łatwych do manipulowania pracowników, święcie przekonanych, iż są wyjątkowi w społeczeństwie, że osiągnęli sukces oraz że w firmie odbywa się ich samorealizacja jako ludzi, a nie tylko jako dyrektorów, inżynierów czy księgowych.

Prawda w oczy

O słabości tej koncepcji zarządzania menedżerowie przekonują się wtedy, gdy w przedsiębiorstwie trzeba przeprowadzić radykalną reorganizację. Okazuje się, że 70 procent projektów zmian upada, a winę w większości przypadków ponoszą niejawne reguły gry i hierarchie, obecne w przedsiębiorstwie, jak podskórne wody w glebie, i ujawniające się w czasie zmian, hamujące je. Wszystkie jawne procedury i struktury zostały bowiem przewidziane i przeprojektowane, o niejawnych menedżerowie i ich zewnętrzni doradcy nie wiedzieli, pewni, że udało im się wyeliminować ze stosunków między ludźmi inne związki i emocje niż zapisane w regulaminach i zakresach obowiązków.

Zatem coraz częściej mówi się, że skuteczne zarządzanie personelem, czyli takie, które rzeczywiście uwalnia pewny potencjał energii, woli i umiejętności człowieka, nie może polegać na tworzeniu z zatrudnionej osoby sztucznego tworu zwanego Mr. Company. Trzeba zacząć od ujawnienia rzeczywistych stosunków w firmie, od nauczenia ludzi mówienia o problemach, konfliktach, odczuciach, a następnie rozwiązywania ich na tyle, na ile jest to możliwe i z poszanowaniem indywidualności każdego człowieka.

Koncepcje

Najsławniejszą obecnie koncepcję przeprowadzania zmian w organizacji najbardziej krytykuje się za lekceważenie pracownika, poddawanego tymże zmianom. Mogą one być najsłuszniejsze i najmądrzej zaprojektowane, jednakże każdy człowiek boi się zmian. Spodziewa się po nich raczej złego niż dobrego.

Reengineering udaje się więc tam, gdzie pracownicy są bardziej zuniformizowani, gdzie nie ma indywidualistów. Indywidualiści nie zatracają intuicji i nieracjonalnych ludzkich odruchów, więc mocniej się opierają. Ale dzięki nim można się ustrzec karygodnych błędów.

Z potrzeby respektowania głębszych pokładów świadomości - niż tylko ambicje - zatrudnionych pracowników niesłychanie rozwinęła się ostatnio dziedzina zarządzania zajmująca się negocjacjami i mediacją. Konflikty między pracownikami, poziomami hierarchii, różnymi specjalistami, partnerami i klientami wyrastają z nieporozumień, osobistego traktowania spraw, niedopowiedzeń lub nieprawidłowej interpretacji cudzej woli. Nie nazwane i systematycznie nie rozwiązywane konflikty "rozsadzają" firmy i ich biznesy.

Stawka na zespoły

Znana koncepcja produktywności również przykłada wielką wagę do dokładnego porozumiewania się, wypowiadania swoich uwag i propozycji, połączenia wysiłków wszystkich stanów w przedsiębiorstwie ponad formalną strukturę po to, aby pracować wydajniej, bo w lepszych warunkach. Metodą drobnych udoskonaleń można uczynić warsztat pracy bardziej przyjaznym i postrzeganym jako osobisty. Przez to zmniejsza się stres pracownika. Również zawarta w koncepcji produktywności idea małych nieformalnych grup, neutralizuje niektóre negatywne cechy wielkich organizacji, jakimi są korporacje.

Praca zespołowa jest obecnie najskuteczniejszym sposobem wyzwalania twórczego potencjału pracowników, a jednocześnie budowania zrozumienia między ludźmi jednej firmy, ale różnych zawodów, działów, poziomów ważności. Wiele animozji powstających z niewiedzy i stereotypów znika w zespołach. Wzmacnia się grupowa solidarność i odpowiedzialność. W takiej miniorganizacji łagodnieje dyskomfort psychiczny, o którym była mowa na początku, dyskomfort wynikający z rozdźwięku między prywatnym życiem, prywatną samorealizacją a społecznym charakterem pracy i strukturami organizacyjnymi, w których jest realizowana.

Pierwsza opisana koncepcja, czyli tworzenia zuniformizowanego człowieka firmy, realizującego w niej wszystkie swoje potrzeby i ambicje, zakłada jednolite, odgórne, systematyczne działanie zarządu wobec podwładnych. Druga, która nie chce człowieka "doskonalić" pod kątem potrzeb biznesu, szanuje jego podmiotowość i chce z niej czerpać, godzi się na ludzkie słabości, jest mniej efektowna i zapewne też doraźnie mniej skuteczna dla interesów. Jest jednak bardziej przyjazna człowiekowi. Konsekwentnie stosowana zmniejsza napięcie między prywatnym życiem a aktywnością zawodową. Może więc o to powinno nam bardziej chodzić niż o zysk?