Czy rolę dyrektora ds. IT trzeba zredefiniować po pandemii?

Ostatnie burzliwe dwa lata zmieniły oczekiwania dotyczące tego, co IT może i powinno dostarczać. Obecnie dyrektorzy ds. informatyki dokonują podsumowania i na nowo wyznaczają granice swojej roli i zakresu obowiązków.

Czy  rolę dyrektora ds. IT trzeba zredefiniować po pandemii?

Źródło: Shutterstock

Rola Marka Bramwella jako dyrektora ds. IT w Oxford Said Business School była już wystarczająco złożona, gdy globalna pandemia spowodowała przeniesienie tysięcy studentów i pracowników do nauczania na odległość. Niemal z dnia na dzień pojawiła się ogromna potrzeba wprowadzenia innowacji i zmiany dotychczasowego sposobu prowadzenia działalności.

„Odniosłem wrażenie, że jako szkoła, zespół i osobiście nigdy nie pracowaliśmy ciężej, aby utrzymać szkołę w stanie operacyjnym, wspierając pracę zdalną, nauczanie stacjonarne, hybrydowe i online oraz nowe inicjatywy wywołane przez pandemię” - mówi Bramwell.

Zobacz również:

  • Zgoda buduje biznes. Relacja z CIO-CFO Tech Summit 2022
  • Cyfrowy dylemat każdej firmy
  • Jeden znaczący koszt chmury wielochmurowej

Kiedy latem ubiegłego roku firma Tate and Lyle ogłosiła zamiar podzielenia firmy na dwie części, przy czym jej dział składników podstawowych miał być własnością i znajdować się pod kontrolą firmy kapitałowej, dyrektor ds. informatyki Sanjay Patel znalazł się nie tylko w centrum działań związanych z rozdzieleniem firm, ale także z ponownym wyobrażeniem sobie wartości IT.

„Jak ważna będzie technologia dla realizacji tej strategii?” - mówi Patel, inżynier chemik, który przed podjęciem pierwszych kroków na stanowisku dyrektora ds. IT został konsultantem. „Czy będę w stanie podnieść rangę funkcji IT i mojej roli, niezależnie od tego, czy będę to ja, czy ktoś inny na stanowisku dyrektora ds. informatyki, tak abyśmy byli równorzędnym partnerem przy stole?”.

Dla dyrektorów ds. informatyki, takich jak Bramwell i Patel, nadszedł czas na zrewidowanie swoich ról i obowiązków, ponowne wyznaczenie granic tego, co wiąże się z tą pracą, oraz zmianę postrzegania IT przez biznes w celu osiągnięcia lepszych wyników.

Dyrektor ds. IT jako partner strategiczny

Zmieniająca się rola dyrektora ds. IT oznacza, że jest to zupełnie inne stanowisko niż to, które powstało w latach 80. Dzisiejszy dyrektor ds. IT nadal odpowiada za zarządzanie i wdrażanie systemów informatycznych oraz nadzorowanie zespołów technologicznych, ale w większym stopniu koncentruje się na roli strategicznego partnera biznesowego, współpracującego z kadrą kierowniczą i przedstawicielami pionu biznesowego w celu wprowadzania zmian i innowacji w biznesie.

Według raportu CIO’s 2022 State of the CIO, 86% respondentów postrzega rolę dyrektora ds. IT jako bardziej cyfrową i skoncentrowaną na innowacjach, a 84% określa dyrektora ds. IT jako kluczowego twórcę zmian, który przejmuje inicjatywę w zakresie transformacji biznesowej i technologicznej.

Zróżnicowany charakter tej roli oznacza, że dyrektorzy ds. IT muszą znać wartość, jaką wnoszą, swoje umiejętności i braki oraz wiedzieć, gdzie mogą polegać na wiedzy wewnętrznej i zewnętrznej. Paul Coby z firmy Johnson Matthey zażartował kiedyś, że idealny dyrektor ds. IT łączyłby w sobie umiejętność rozwiązywania problemów informatyka Alana Turinga, opowiadania historii biologa i nadawcy Davida Attenborough, przywództwa rewolucjonisty Nelsona Mandeli, strategicznej wizji innowatora Krajowej Służby Zdrowia Aneurina Bevana oraz umiejętności informatyczne Ady Lovelace.

„Chodzi więc o aspekty techniczne” - powiedział Coby, przemawiając na oficjalnym szczycie CIO UK w 2021 r. „Ale w dzisiejszych czasach rozwiązywanie problemów, wyjaśnianie złożoności, łączenie ludzi i posiadanie strategicznej wizji biznesowej są tak samo ważne w pełnieniu funkcji dyrektora ds. informatyki, jak zdolności techniczne”.

Dla dyrektorów ds. informatyki, takich jak Bramwell i Patel, nadszedł czas na zrewidowanie swoich ról i obowiązków, ponowne wyznaczenie granic tego, co wiąże się z tą pracą, oraz zmianę postrzegania IT przez biznes w celu osiągnięcia lepszych wyników.

Można stwierdzić, że sukces IT zależy w dużej mierze od pokonania barier językowych w biznesie, a także od tego, jaką pozycję CIO zajmuje w organizacji. Wiele osób wyraźnie zmienia zdanie w tej kwestii - 58% respondentów z linii biznesowych, którzy wzięli udział w badaniu State of the CIO, określiło swojego CIO jako strategicznego doradcę, co stanowi wzrost z 28% w 2021 r.

CIO jako współpracownik i współtwórca

Stuart Hughes, dyrektor ds. informatyki i technologii cyfrowych (CIDO) w firmie Rolls Royce, produkującej silniki lotnicze, uważa, że technologia to biznes, a w związku z tym dyrektorzy ds. informatyki muszą stać się wielodyscyplinarnymi liderami z miejscem i głosem przy stole szefów firm. Powinni być w stanie mówić językiem biznesu do tego stopnia, aby firma postrzegała ich jako „jednych z nas”, a nie „jednych z nich”.

„Filozoficznie uważam, że naszą rolą jest coaching i wspieranie poszczególnych firm i funkcji w przekształcaniu ich samych, a nie przekształcaniu przez IT” - mówi Hughes. „Sukces jest większy, gdy środki na inwestycje i zmiany w IT są sponsorowane przez organizację prowadzącą ogólne działania transformacyjne, w które wpisuje się dana zmiana IT”.

Hughes wspomina czas pracy w firmie JCB, produkującej sprzęt budowlany, kiedy to wesparł zespoły pracujące nad technologią śledzenia środków trwałych, pomagając im stworzyć wizję produktu, nową propozycję i film wideo, aby zademonstrować możliwości i zdobyć poparcie całej firmy.

„Dzięki niewielkim funduszom i mojej umiejętności wywierania wpływu na interesariuszy wyższego szczebla powstała zupełnie nowa linia biznesowa, a my stworzyliśmy nową grupę osób wspierających szersze działania związane z transformacją cyfrową” - powiedział Hughes.

„Często zdarza się, że po odejściu liderów lub zmianie podziału obowiązków można znaleźć się w doskonałej pozycji do objęcia roli lidera lub dodatkowych obowiązków. Może się to wydawać łagodnym sposobem na zdobycie wpływów lub rozszerzenie swojej roli”.

CIO jako empatyczny lider

Jedna lekcja przywództwa z czasów pandemii, która może pozostać w pamięci: Jak ważne jest stawianie ludzi na pierwszym miejscu.

Dan West, CDIO w Departamencie Zdrowia Irlandii Północnej, opisuje pojęcie granic jako „względne”, gdy brytyjski sektor opieki zdrowotnej finansowany ze środków publicznych pracował nad rozwiązaniem COVID-19. „Przeszliśmy przez Deltę i nadszedł czas na Omicron” - powiedział. „Czuliśmy, że to nie ma końca, a ustalenie granic nie było priorytetem”.

Począwszy od opracowania systemów testowania, śledzenia i ochrony, po budowę systemów wdrażania szczepionek i ich rozprowadzania, dopiero teraz można zacząć zmieniać wewnętrzne i zewnętrzne oczekiwania. Firma West stara się wrócić do normalności i odejść od nierealistycznych oczekiwań i niezrównoważonej intensywności poprzez zmianę arbitralnych zasad, traktowanie pracowników z szacunkiem i zbiorową umiejętność mówienia „nie”.

Ten ostatni punkt jest zgodny z opinią Jasona Jamesa, dyrektora ds. informatyki w firmie NetHealth, dostawcy oprogramowania EHR z siedzibą w Atlancie: Trzeba być gotowym do zmiany oczekiwań.... Może to nie być powiedzenie „nie”, może to być powiedzenie „tak”, ale kiedy to nastąpi” - mówi.

James twierdzi, że stres i napięcia związane z pandemią zmusiły dyrektorów ds. informatycznych do tego, aby stali się bardziej empatycznymi liderami. „Jak utrzymać zaangażowanie ludzi, skoro cztery ściany nie mają już znaczenia? Jak upewnić się, że ludzie mają to, czego potrzebują? W jaki sposób skupiamy się na umiejętnościach miękkich? Jak ludzie czują się w tej chwili? To zupełnie inna rola niż dwa lata wcześniej”.

Zmiana wizerunku działu IT w nowej rzeczywistości

Niektóre organizacje spędziły ostatnie dwa lata na rebrandingu działów IT, szczególnie w momencie, gdy zaczęły stosować technologię cyfrową, a kadra kierownicza dostrzegła wartość, jaką mogą przynieść technologie cyfrowe.

Victoria Higgin, dyrektor ds. informatyki i cyfryzacji w National Highways (dawniej Highways England), przekształciła swój zespół IT z wykonawcy zamówień w partnera biznesowego, a 270-osobowy zespół usług cyfrowych został wzmocniony dzięki nowej relacji biznesowej. Nicola Wadham, dyrektor ds. informatyki w Financial Ombudsman Service z siedzibą w Londynie, wykonała podobny ruch w organizacji non-profit, tworząc grupę ds. usług cyfrowych, technologicznych i danych, która przyjęła podejście do świadczenia usług informatycznych oparte w większym stopniu na usługach.

Patel z firmy Tate and Lyle zrównał technologię z towarem takim jak energia elektryczna, a rebranding zmienił oczekiwania wobec tego, co może zapewnić IT. Technologia informatyczna stała się cyfrowym wsparciem, menedżerowie ds. relacji biznesowych są partnerami biznesowymi, a kierownicy projektów stali się osobami odpowiedzialnymi za technologię.

Sandeep Seeripat, globalny dyrektor ds. informatyki w firmie Twinings Ovaltine, jasno określił swoje cele w zakresie dostosowania do biznesu, zmieniając nazwę działu informatycznego na BizTech.

„Zmiana ta podkreśliła fakt, że przychodzimy do pracy po to, aby produkować i sprzedawać torebki herbaty i produkty Ovaltine, a nie po to, aby być technologami. Jeśli jest jakaś funkcja w przedsiębiorstwie, która nie ma granic, to jest to właśnie IT” - mówi.

Źródło: CIO

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200