Czy biorąc pod uwagę powyższe rozważania, można określić przyczyny mniejszych i większych niepowodzeń projektów realizowanych w sektorze publicznym?

Jedna z przyczyn jest znana od dawna. Większość systemów powstających w administracji powstaje na gruncie niestabilnego prawa. Zespoły realizujące te projekty zawsze maja do czynienia z dwiema warstwami: czysto techniczną, związana z bieżącym zarządzaniem zespołem, modelowaniem, konstruowaniem, testowaniem aplikacji; oraz warstwą polityczną, gdzie wchodzą w grę decyzje polityczne w dobrym i złym tego słowa znaczeniu. To sprawia, że fundament tych projektów jest dość niestabilny.

Z drugiej strony dostawca systemów informatycznych dla administracji państwowej działa zawsze w ramach nienaruszalnej umowy i wszyscy oczekują, że będzie ona dokładnie tak realizowana, jak została podpisana. Dla obu stron projektu - dostawcy i klienta - jest to dramat. Dostawca czuje, że robi coś, co w obecnych warunkach może nie mieć już sensu, ale nie może podjąć decyzji o wprowadzeniu zmian. Po drugiej stronie siedzi urzędnik, który być może również ma świadomość konieczności wprowadzenia zmian w projekcie, ale wie, że każda zmiana w umowie wykraczająca poza ustawę o zamówieniach publicznych jest jego osobistym ryzykiem. Wszystkie inwestycje informatyczne na wielką skalę będą wyzwaniem dla wszystkich stron projektu tak długo, jak długo nie będzie dobrych mechanizmów zarządzania zmianą w tych projektach, i jak długo po stronie zamawiającego nie będzie odpowiednich struktur, które są w stanie zarządzać tymi projektami w zakresie definiowania wymagań. W interesujący sposób problem ten usiłuje rozwiązać GUC, który w swojej strategii informatyzacji przewiduje fundusz na ryzyko, związane z płynnością zakresu wymagań i koniecznością wprowadzania zmian. Staje jednak w obliczu problemów natury formalnej, ponieważ budżet państwa nie przewiduje ryzyka. Projekt informatyczny zawsze jednak wiąże się z jakimś ryzykiem, a ignorowanie tego faktu jest ignorowaniem prawa grawitacji. Remedium na problemy informatyzacji administracji publicznej może być przegląd ustawy o zamówieniach publicznych pod kątem mechanizmów umożliwiających zarządzanie zmianami.

Uważa Pan również, że poprawa jakości realizacji projektów informatycznych w sektorze publicznym mogłaby być efektem powstania tzw. Białej Księgi Rejestrów Państwowych. Czy mógłby Pan wyjaśnić jej ideę?

Andrzej Florczyk, szef zespołu informatyki wyborczej, pokazał mi kiedyś dokument przygotowany przez amerykański Departament Stanu dla tamtejszego biura wyborczego, i udostępniony publicznie. Była to dokumentacja amerykańskiego systemu wyborczego w postaci diagramów, modeli i opisów, dokładnie przedstawiających schemat działania systemu. Taki dokument nie został stworzony dla żadnego systemu funkcjonującego w polskiej administracji publicznej. Istnieje wiele dużych projektów informatycznych wymagających użycia danych pochodzących z rejestrów takich jak PESEL czy KEP. Kiedy próbuje się je wykorzystać, okazuje się, że są niespójne, część informacji ma fatalną jakość i nie ma możliwości ich wykorzystania zgodnie z zamierzeniami projektanta systemu. Nigdzie nie znajdziemy informacji na temat jakości tych danych, ich struktury, cyklu, w którym dane te ulegają zmianom. Dostępność takiego rodzaju informacji jest kluczowa dla oferentów startujących w przetargach na takie systemy jak KSI ZUS, a potem również dla architektów, którzy systemy te projektują. Warto więc byłoby udokumentować zawartość informacyjną podstawowych rejestrów mających największe znaczenie w gospodarce: PESEL, Krajowej Ewidencji Podatników, REGON, Krajowych Rejestrów Sądowych i Krajowego Rejestru Wyborców.

W 1998 roku departament łączności MSWiA, wystąpił z propozycją, by MSWiA opiniowała każdą inwestycję informatyczną realizowaną w administracji państwowej. Propozycja padła ze strony osób, których dobrych intencje, kwalifikacje merytoryczne i etyka zawodowa są dla mnie niewątpliwe. Gdyby jednak taka biurokratyczna procedura trafiła kiedyś w ręce ludzi nieodpowiedzialnych, mogłaby się stać korupcjogenna, i jednocześnie spowolniłaby realizację inwestycji informatycznych w administracji publicznej. Koncepcja Białej Księgi jest inna: ujawnijmy, jak wyglądają rejestry. W ten sposób każda firma, która ma zamiar prowadzić projekty w administracji publicznej, będzie miał punkt odniesienia. Biała Księga byłaby dostępna dla wszystkich, może na przykład poprzez jej publikację w Internecie. Kto jednak miałby się zająć realizacją takiego projektu "inwentaryzacyjnego"? Administracja zapewne nie ma dziś budżetu na zatrudnienie zewnętrznej firmy konsultingowej, może jednak zrobić to siłami pracowników własnych zespołów informatycznych, pracujących pod kierownictwem kilku doświadczonych konsultantów firmy zewnętrznej.

Być może powstaje tu jednak problem wykraczający poza kwestie finansowe. Rejestry państwowe należą dziś do poszczególnych resortów, które "sprawują nad nimi władzę". Próba uczynienia tych rejestrów własnością wspólną wymaga na pewno dobrowolnej zgody tych resortów na oddanie tej władzy. Ale jeśli mówimy dziś o e-Polsce, o jakichkolwiek strategiach informatyzacji państwa polskiego, nie można uciekać od takich tematów.