ComputerLand trzeszczy

ComputerLand to spółka o przynajmniej dwóch twarzach. Pierwszą znamy z konferencji prasowych i prezentacji dla finansistów, okraszoną optymistycznymi wystąpieniami do bólu profesjonalnych członków zarządu. Druga twarz to wypadkowa opinii tzw. rynku, w tym byłych i obecnych pracowników. To wizerunek mniej atrakcyjny. Która z tych twarzy jest prawdziwa? Pytanie na czasie, bo w ComputerLandzie trwają wielkie zmiany.

ComputerLand to spółka o przynajmniej dwóch twarzach. Pierwszą znamy z konferencji prasowych i prezentacji dla finansistów, okraszoną optymistycznymi wystąpieniami do bólu profesjonalnych członków zarządu. Druga twarz to wypadkowa opinii tzw. rynku, w tym byłych i obecnych pracowników. To wizerunek mniej atrakcyjny. Która z tych twarzy jest prawdziwa? Pytanie na czasie, bo w ComputerLandzie trwają wielkie zmiany.

Ogłoszone przez spółkę fatalne wyniki pierwszego półrocza można by próbować tłumaczyć jako wypadek przy pracy. Strata prawie 15 mln zł szokuje, ale trzeba oddać sprawiedliwości, że w długiej historii publicznych notowań CL rzadko rozczarowywał. Permanentnym problemem są niskie zyski, jednak kwartały zakończone stratą dałoby się policzyć na palcach jednej ręki. Powszechnie wiadomo, że załamanie na rynku zamówień publicznych (czytaj na str. 7), co zarząd wskazał jako jedną z przyczyn niepowodzeń, uderza w całą branżę. Nie ma winy CL w tym, że nie wygrywa przetargów, których administracja zwyczajnie nie ogłasza.

Dlaczego więc ostatnie wyniki wzbudziły aż takie emocje w środowisku informatycznym, prowokując niektórych do snucia najczarniejszych scenariuszy?

Podjęliśmy próbę zdiagnozowania aktualnej sytuacji spółki. Rozmawialiśmy z osobami, które znają CL od innej strony niż dziennikarze. Poprosiliśmy o pomoc analityków giełdowych, partnerów biznesowych, konkurentów CL, a także byłych i obecnych pracowników spółki. W Internecie publikujemy wywiad z prezesem Michałem Danielewskim. Nasze spostrzeżenia nie mają wartości rekomendacji wydawanych przez banki inwestycyjne. Bardziej niż analiza fundamentalna interesował nas fenomen CL jako spółki, która ma w branży liczne grono bezetatowych doradców i surowych recenzentów. Nagradzana przez rynek finansowy za ład korporacyjny, transparentność, w macierzystej branży bywa oskarżana o arogancję. Każdy opublikowany w Internecie artykuł o CL z miejsca obrasta komentarzami, których anonimowi autorzy nie zostawiają suchej nitki na zarządzie. Nawet Prokom w czasach największego zamieszania wokół ZUS mógł liczyć na większą łaskawość opinii publicznej.

Kultura korporacji

W firmie panuje kilka wzorców kulturowych, które w zależności od kontekstu bywają przedstawiane jako jej wada bądź zaleta. Były wysoki rangą menedżer CL, charakteryzując ustrój społeczno-polityczny w spółce, określił go mianem naddemokracji. To stan, w którym każdy albo prawie każdy pracownik może powiedzieć wszystko co mu leży na sercu samemu szefowi Tomaszowi Sielickiemu. To właśnie otwartość miałaby zachęcać pracowników do tego, by publicznie kontestowali pomysły zarządu.

Naszym zdaniem bardziej trafne jest kojarzenie obfitości nieprzychylnych opinii na temat CL z innym wzorcem mocno zakorzenionym w spółce - kulturą sprzedaży. CL zawsze był zdominowany przez sprzedawców. Silny dział handlowy służył chwale, ale bywał też przyczyną kłopotów. W kulturze sprzedaży liczą się przede wszystkim wynik ostatniego kwartału i liczba podpisanych umów. Kwestie związane z realizacją projektu zdają się być uciążliwym dodatkiem do negocjacji biznesowych. W efekcie wdrożenie się ciągnie, klient kręci nosem, a marża topnieje w oczach.

Przez CL przewinęło się bez liku handlowców, zresztą chyba żadna polska spółka IT nie zatrudnia ich aż tylu. Wiadomo, że sprzedawcy to najmniej lojalna grupa zawodowa. Można by przyjąć, że po odejściu z firmy, zakamuflowani pod internetowymi pseudonimami frustraci kreują zły obraz spółki. Pewnie jest w tym ziarno prawdy, ale zarzuty, że CL nie jest wzorem w polityce zarządzania ludźmi, pojawiają się nader często i bynajmniej nie są formułowane wyłącznie przez byłych handlowców. Często mówią o tym menedżerowie CL, którzy przeszli do zagranicznych korporacji.

Szarpanie vendora

Stawiamy tezę - ComputerLand nie ma dobrych notowań w branży. Nie chodzi o kompetencje, bo tych w różnych obszarach nie sposób spółce odmówić. Chodzi przede wszystkim o sposób robienia interesów z innymi firmami IT.

Za CL ciągnie się opinia firmy agresywnej, konfliktowej, stojącej w naturalnej opozycji do dostawców, do upadłego wykłócającej się o dodatkowe pół procenta rabatu i nader często stawiającej sprawę na ostrzu noża - jeśli nie dacie nam lepszych warunków, to zrobimy projekt z waszą konkurencją. Z ust osoby, która przez wiele lat kierowała sprzedażą u dużego dostawcy IT, usłyszeliśmy taką opinię: "CL wyrósł na wyrywaniu kontraktów vendorom. To było skuteczne w latach 90., kiedy integratorzy mogli dyktować warunki, bo vendorzy byli słabi". Innymi słowy, ekspansja rynkowa CL dokonywała się po części kosztem ustępstw ze strony międzynarodowych koncernów. Zdaniem naszego rozmówcy, otoczenie biznesowe dawno się zmieniło, vendorzy urośli w siłę, a CL niezmiennie próbuje tych samych metod.

Nie jesteśmy naiwni, by wierzyć, że tylko CL chce jak najwięcej wyszarpać od dostawców dla siebie. Być może robi to najskuteczniej i stąd bierze się złośliwa krytyka. Jednak w tym miejscu antagoniści metod CL mogą przywołać przykład niedawnego konfliktu z IBM, w wyniku którego doszło do zerwania umowy partnerskiej. Radykalny krok IBM to raczej dowód, że chodzi o coś więcej niż brak sympatii jednego zarządu do drugiego. Pokazuje też inne zjawisko. Wbrew powszechnym wyobrażeniom skala biznesu CL-IBM nie była wcale wielka. Prawdopodobnie na podobny krok względem Prokomu IBM by się nie odważył (jakiś czas temu w obliczu podobnego konfliktu obie firmy zawarły ugodę). "Jednym z największych sukcesów marketingowych CL jest pozycjonowanie się w oczach opinii publicznej jako najbliższy konkurent Prokomu. A przecież od dawna te firmy grają w innych ligach!" - mówi były członek zarządu CL.

Co widzi zarząd?

Czy fakt bycia lubianym albo nie, może wpływać na pozycję na rynku IT? Bez przesady. Gdyby tak było, Microsoft dawno byłby bankrutem. Zastanówmy się raczej nad strategią CL, bo to ona bezpośrednio wpływa na wyniki finansowe.

Problemy spółki są dobrze rozpoznane. Mimo regularnego wzrostu sprzedaży, CL ma kłopoty z ustabilizowaniem zysków. Pochłonięty realizacją dziesiątek projektów średniej wielkości nie może ustrzelić prawdziwie dużego dealu. Wskutek aktywnej polityki przejęć firma rozrosła się do trudno sterowalnych rozmiarów (2300 zatrudnionych i setki podwykonawców). CL konkuruje na wielu rynkach, oferując ponad 100 różnych produktów software'owych. O tym wszystkim możemy przeczytać nawet w oficjalnych dokumentach sprawozdawczych. Nasi rozmówcy dodają kilka własnych, oryginalnych obserwacji.

CL to firma, której szef w przeciwieństwie do swojego największego konkurenta nie przekłada rozległych znajomości biznesowych na znaczące umowy. Kierujący spółką od roku Michał Danielewski pokłada wielką nadzieję w zarządzaniu za pomocą inżynierii finansowej - zadziwiająco często przywoływany jest ten argument - za mało czasu znajduje na sprawy strategiczne. Mówiąc o tym trzeba mieć świadomość, że przynajmniej część tych problemów dostrzegł i w ramach słynnego projektu CoLorado usiłuje zmienić sam zarząd CL.

W program restrukturyzacji opracowany z pomocą renomowanego McKinseya uwierzyli inwestorzy. Przekonują ich zapowiedzi redukcji zatrudnienia, podniesienia produktywności, a w efekcie podniesienie zysku o 50 mln zł w dwa lata. CL obiecał skupiać się na projektach rentownych i zrezygnować z niedochodowych produktów. Dla klientów spółki najważniejszym chyba przesłaniem CoLorado jest ścisłe związanie procesu sprzedaży z realizacją, co poprawi jakość usług. Choć wiara w zbawczą moc McKinseya bywa niekiedy przedmiotem drwin, argumenty zarządu są w naszym mniemaniu przekonujące i wierzymy, że obrano słuszny kierunek. Zagrożeniem jest jednak fakt, że wdrożenie CoLorado będzie przebiegać równolegle z połączeniem z Emaxem.

Świeża krew

Fuzja to największy sukces prezesury Michała Danielewskiego. Trudno oceniać, na ile jest ona wyrazem desperacji CL, jak chcieliby to interpretować konkurenci, a na ile elementem pragmatycznie realizowanego planu odbudowy wielkiego integratora. Nie ma wątpliwości, że w obliczu konsolidacji w grupie Prokomu, wzmacniania się HP i IBM, bez decyzji o połączeniu z poznańsko-wrocławską firmą przyszłość CL rysowałaby się w ciemniejszych barwach.

Zarząd CL zapewnia, że do końca września br. poznamy strategię połączonej firmy. Tu raczej nie będzie niespodzianek, bo cóż nowego można wymyślić ponad koncentrację na najlepszych klientach i sektorach. Obie firmy dość zachowawczo podchodzą do ekspansji regionalnej, więc także w tym obszarze nie ma co liczyć na rewolucję. Więcej ekscytacji budzi sprawa nowego zarządu, w skład którego wejdą przedstawiciele Emaxu.

Tomasz Sielicki darzy zaufaniem Michała Danielewskiego, człowieka, który u jego boku budował CL. Powierzając stanowisko prezesa, dał mu komfort obsady zarządu. Jednak w związku z fuzją pozycja Tomasza Sielickiego osłabnie. Pojawiają się głosy, że Michała Danielewskiego może zastąpić Piotr Kardach z Emaxu, a ten pierwszy skupi się na działalności operacyjnej. Oddanie części władzy ludziom, którzy wniosą nowe spojrzenie na biznes CL, załagodzą stare konflikty z otoczeniem, może być nie mniej istotną korzyścią fuzji niż "tradycyjne" efekty takich operacji: synergia kosztowa, wzbogacenie oferty, umocnienie się na rynkach wertykalnych itp.

W zgodnej opinii większości naszych rozmówców, CL zwłaszcza po fuzji z Emaxem to firma wciąż dysponująca ogromnym potencjałem, wynikającym z unikalnych kompetencji i ogromnej wiedzy na temat rynku. Zauważamy wyraźnie, że część dyżurnych krytyków CL zmieniła ton po zapowiedzi fuzji. Czekają na rozwój wydarzeń, wierzą w skuteczność Piotra Kardacha i braci Kosturków z Emaxu. Liczni piewcy talentów biznesowych menedżerów Emaxu mówią wręcz, że ci nie przystąpiliby do układu, gdyby sytuacja CL była naprawdę tak kiepska jak wyniki pierwszego półrocza 2006.

A jeśli w dłuższym terminie trzeba będzie szukać kolejnego punktu zwrotnego? Wydaje się, że fuzja z Emaxem nie zamyka drogi do sprzedaży CL inwestorowi branżowemu z kraju bądź z zagranicy. Na rynku europejskim widać, że rośnie rola vendorów i panregionalnych integratorów. Odpowiedzi jak z nimi konkurować będzie w przyszłości szukać nie tylko CL, ale też Prokom i wszyscy inni krajowi integratorzy systemów.

Ciekawym scenariuszem, który ponoć przez krótki czas żył w głowach paru osób, była transakcja na kształt "management buy out". Puszczając dalej wodze fantazji, można sobie nawet wyobrazić, że staje za nim grupa menedżerów związanych kiedyś z CL. To naprawdę liczące się nazwiska. Rozdrobnienie akcjonariatu sprawia, że do przejęcia kontroli nad spółką wystarczyłoby nawet 20% akcji i zapewne znalazłby się inwestor, gotów sfinansować to przedsięwzięcie. Oceniając z dzisiejszej perspektywy, to chyba jednak gatunek science fiction.


TOP 200