Co nagle, to po diable

Metodyka wdrażania dużego systemu ERP nie jest wyłącznie chwytem marketingowym, jaki stosują producenci w walce o klienta. Przynajmniej nie powinna nim być.

Metodyka wdrażania dużego systemu ERP nie jest wyłącznie chwytem marketingowym, jaki stosują producenci w walce o klienta. Przynajmniej nie powinna nim być.

I choć prawdą jest, że nic tak nie pomaga we wdrożeniu, jak kompetencje i doświadczenie konkretnych osób, to jednak metodyki wdrożeniowe stanowią najważniejsze narzędzie, jakim ludzie mogą w projekcie się posłużyć. Metodyka podpowiada kroki postępowania uczestników przedsięwzięcia.

Znana już od pewnego czasu teza głosi, że zamiast funkcjami aplikacji teraz konkuruje się sprawnością ich wdrożenia. Sprawność nie jest synonimem szybkości, choć projekty sprawnie prowadzone często trwają krócej. Wielu menedżerom przechodzi powoli pogoń za jak najszybszym wdrożeniem systemu. Niektórzy eksperci, szczególnie po stronie producentów systemów i integratorów, zapowiadają znaczny wzrost popularności rozwiązań preinstalowanych. Ich zastosowanie czasami wymusza outsourcing ERP, zjawisko być może modne, ale kontrowersyjne pod względem strategicznym. Trzeba się zastanowić, jakie kompetencje budowane są w firmie, jak jej pracownicy mogą poznać sposób działania systemu i jak później będą mogli go dostosowywać do zmieniającej się sytuacji, nie zatrudniając za każdym razem coraz droższych konsultantów. Nie krytykuję prekonfigurowanego oprogramowania. Dobrze jest jednak dokładnie przemyśleć długookresowe, głównie ekonomiczne, skutki skrócenia projektu wdrożeniowego, kupienia systemu "w pudełku".

Mimo sugestywnych wielu nazw metodyk, gdzie słowa "szybki" i "przyspieszony" powtarzają się niemal do znudzenia, głównym zadaniem metodyki jest uporządkowanie projektu, a nie jego przyspieszenie. Uporządkowanie takie jest tym ważniejsze, im mniejsze doświadczenie pracy z systemami zintegrowanymi mają menedżerowie i informatycy przedsiębiorstwa. A osób z przekrojowym doświadczeniem z kilku co najmniej wdrożeń jest w Polsce naprawdę niewiele.

Sprawność nie jest również synonimem łatwości. Żadna metodyka nie może zapewnić wdrożenia systemu klasy ERP bez wysiłku. Uporządkowanie projektu, związane z podziałem na fazy, etapy, zadania, kroki itd. (w zależności od stosowanego nazewnictwa), jest dobrą metodą zapewnienia kontroli nad przebiegiem projektu. Możliwości nadzoru to jedna, a zalety typowo psychologiczne to druga dobra cecha podziału metodyki na fazy. Menedżerowie i załoga firmy mogą bowiem odczuwać zadowolenie z zakończenia pewnego etapu prac, choć do końca wdrożenia jest jeszcze daleko. Spostrzeżenie, że zespół wdrożeniowy osiąga postępy, jest niezwykle przydatne podczas realizacji projektu. A znaczy jeszcze więcej, jeżeli fazy wdrożenia mają układ sekwencyjny, tj. następują kolejno po sobie.

Przedstawiamy opis wdrożeń w dwóch bardzo różnych firmach. FAMEG z Radomska to duże przedsiębiorstwo przemysłowe z 2,5-tysięczną załogą. Tam o wyborze systemu przesądziła właśnie metodyka. Okazała się pomocna w budowaniu kompetencji w zakresie nie znanych tam dotąd szczegółowo mechanizmów produkcyjnych systemu ERP. Dwie Organiki z Gdańska zaś nawet razem są wielokrotnie mniejsze od FAMEG-u. Wyznaczyły sobie bardzo ambitny cel - przejście kilku ważnych zmian jednocześnie.

Przechodzenie przez kolejne etapy wdrożenia według przyjętej metodyki to zazwyczaj ważna lekcja dla członków zespołów wdrożeniowych. Często także lekcja współpracy wewnątrz firmy. Pozwala na lepsze zrozumienie sposobu jej funkcjonowania, roli poszczególnych osób w jej codziennym działaniu. Jeżeli metodyka jest traktowana poważnie, nauka przebiega w sposób maksymalnie usystematyzowany.


TOP 200