Co decyduje o sukcesie?

Menedżerowie coraz częściej zdają sobie sprawę, że wyszczuplanie procesów przynosi nie tylko krótkoterminowe, lecz także strategiczne korzyści.

Jest teraz więcej czasu na analizy, więc pod lupę idą przykłady sukcesów i klęsk, mnożą się pytania o różnice między pozytywnymi a negatywnymi doświadczeniami. I jak zwykle w takich badaniach okazuje się, że głównym, wręcz kardynalnym błędem jest zignorowanie znaczenia pierwszej fazy projektu, w której kierownictwo naczelne musi gruntownie poznać tę koncepcję i zrozumieć ją, zbudować nową wizję, opracować nową spójną politykę i porządny biznes plan, w końcu zaangażować się osobiście i podjąć przywództwo we wprowadzania zmian.

Analiza niepowodzeń pokazuje, że przegrywają firmy, których kierownictwo "idzie na skróty" i rozpoczyna od wdrażania narzędzi, takich jak just-in-time.

Zobacz również:

Zmiany nie dadzą pozytywnych rezultatów bez silnego przywództwa, zdolnego przekonać i zmotywować pracowników, zaproponować nowe struktury organizacyjne, ustanowić nowy system zachęt. A tego rodzaju zmiany są dopiero początkiem przeprojektowania firmy, stwarzają niezbędne warunki do głębokiej rewolucji kulturalnej, która musi zmienić prawie wszystko w firmie: układ ról, hierarchie wartości, sposoby myślenia i działania.