Centralizacja służb wsparcia, zwłaszcza budowa centrów usług wspólnych, to popularny trend w reorganizacji służb wsparcia finansów i księgowości, kadr i płac oraz IT. Centralizacji może podlegać jedna lub wiele funkcji wsparcia.

Dwa podstawowe efekty zmian w funkcjonowaniu służb wsparcia obejmują obniżenie kosztów i poprawę jakości świadczonych usług. Obniżenie kosztów wynika z wyższej efektywności, reorganizacji struktur, standaryzacji i automatyzacji procesów, efektów skali itp., a poprawa jakości - z mniejszej ilości błędnych danych, terminowego świadczenia usług, specjalizacji pracowników i efektywnego podejmowania decyzji. Uwolnione zasoby kadrowe mogą zostać zaangażowane w inne obszary działania, a nowa struktura organizacyjna staje się bardziej elastyczna i dopasowana do rozwijającego się biznesu podstawowego.

Dobre założenia

Po stronie zarządów spółek zawsze pojawiają się te same pytania: skąd pewność, że reorganizacja się opłaci? jak oszacować budżet, oszczędności i nakłady? jakie efekty otrzymamy na przestrzeni 3, 5, 10 lat?

Odpowiedzi na pytania dostarcza dobrze przygotowany business case (BC) projektu. Istotne jest uświadomienie sobie, że poprawnego BC nie można stworzyć na początku prac projektowych. Elementami koniecznymi są założenia dotyczące docelowego modelu działania w zakresie procesów, organizacji, zasobów ludzkich, systemów i narzędzi IT, podziału odpowiedzialności, harmonogramu migracji. Dopiero po zdefiniowaniu tych kwestii możliwe jest przedstawienie mierzalnych korzyści, które będą podstawą do podjęcia przez zarząd decyzji o reorganizacji zgodnie z jednym z kierunków strategicznych.

Preferowanym sposobem analizowania opłacalności planowanych inwestycji jest tzw. podejście inkrementalne. Polega na uwzględnieniu tylko tych zmiennych, których wartości ulegają zmianie wskutek podjęcia decyzji o realizacji inwestycji. Podejściem alternatywnym jest wzięcie pod uwagę wartości bieżących i docelowych oraz wyliczenie efektów inwestycji na podstawie ich różnicy.

Komplet danych i informacji

Do budowy kompletnego i poprawnego BC niezbędne są trzy kategorie zmiennych: planowane oszczędności, zakładane koszty, parametry wpływające na ocenę opłacalności inwestycji. Podejście uwzględnia wolne przepływy pieniężne.

Odnosząc się do pierwszej kategorii, oszczędności z reorganizacji służb back office nie ograniczają się do redukcji kosztów wynagrodzeń. Istotnymi parametrami poprawiającymi NPV są oszczędności dotyczące korzystania z systemów IT oraz wynikające z automatyzacji i standaryzacji procesów.

W drugiej kategorii zakres informacji do oszacowania kosztów projektu zależy od sposobu transformacji. W zależności od wybranej formy, do głównego katalogu zmiennych kosztowych możemy zaliczyć: wynagrodzenia i pozostałe wydatki pracownicze, przystosowanie siedziby, utrzymanie siedziby, zakup i utrzymanie infrastruktury IT, wdrożenie i utrzymanie niezbędnych systemów, usługę doradczą, odtworzenie sprzętu itp. Ważne, aby nie pominąć pozycji dodatkowego podatku dochodowego, który wynika z nadwyżki oszczędności projektu nad jego kosztami.

Do ostatniej kategorii możemy zaliczyć parametry finansowo-księgowe, takie jak: średni ważony koszt kapitału (WACC), inflacja, stawki podatkowe, stawki amortyzacji, poziomy waloryzacji wynagrodzeń itp.

Mając wszystkie informacje i dane możemy przystąpić do przygotowania BC, wykorzystując standardowe wskaźniki rentowności i oceny inwestycji: skumulowane zdyskontowane przepływy netto (NPV), wewnętrzną stopę zwrotu (IRR), stopę zwrotu z inwestycji (ROI) czy okresy zwrotu. Wyniki powinny zostać zaktualizowane po poniesieniu przez spółkę rzeczywistych kosztów. To niezbędne do urealnienia rentowności inwestycji i do zweryfikowania poprawności założeń.

Prace projektowe

Druga wątpliwość dotyczy osób, które mają wykonać poszczególne prace projektowe, w tym BC. Czy firma jest w stanie sama przeprowadzić niezbędne prace? Czy potrzebny jest doradca? Pytania można mnożyć.

Przychodzą mi na myśl dwie kategorie czynników, które mogą ograniczyć, lub nawet uniemożliwić, wykonanie przedmiotowych prac przez samą spółkę albo je wesprzeć. Do pierwszej należą: wiedza, doświadczenie, wypracowana i sprawdzona metodyka pracy w projektach reorganizacyjnych. Odwołanie się do nich umożliwi sprawne opracowanie kompletnych założeń docelowego modelu działania, bez których niemożliwe byłoby rozpoczęcie prac nad weryfikacją opłacalności inwestycji. Druga dotyczy dostępności ludzi, którzy będą dedykowani do przeprowadzenia prac projektowych. Nie chodzi tylko o dostępność czasową, ale również jakościową - posiadanie analitycznych i finansowych podstaw niezbędnych do przeprowadzania analiz, wycen i ocen projektów inwestycyjnych, dystans i brak więzi emocjonalnej z analizowanym obszarem.

Wiem, że przynajmniej jeden z tych czynników zawodzi lub nie jest dostępny w spółce, stanowiąc typowe wąskie gardło. Wybór doradcy nie jest wtedy złem koniecznym, ale efektywnym rozwiązaniem.

Jakub Pietraszek pracuje jako senior consultant w IPOPEMA Business Consulting.