Być menedżerem

Każde przedsiębiorstwo jest swoistym organizmem, w którym poszczególne człony muszą być na swoim miejscu i prawidłowo ze sobą współpracować, aby osiągnąć zamierzony cel.

Każde przedsiębiorstwo jest swoistym organizmem, w którym poszczególne człony muszą być na swoim miejscu i prawidłowo ze sobą współpracować, aby osiągnąć zamierzony cel.

Ten cel wyznacza leader (przywódca, szef, menedżer), przed którym - w świetle nowoczesnej teorii zarządzania - stoją cztery podstawowe zadania:

  • stworzenie odpowiedniej organizacji pracy

  • zadbanie o dobre warunki komunikacji międzyludzkiej

  • szkolenie podwładnych i podnoszenie ich kwalifikacji

  • prawidłowa ocena personelu i odpowiednie jego wynagradzanie.
Nie są to zadania proste i dlatego dobrych leaderów nie jest łatwo znaleźć. Muszą mieć cechy wyróżniające ich spośród pozostałych członków grupy i najlepiej, jeżeli wyłaniają się samoistnie i są powszechnie akceptowani. Odgórnie wyznaczony szef musi mieć pewien okres adaptacyjny i tym większe są jego szanse, im więcej ma cech z grupy niżej wymienionych:
  • głód sukcesu

  • żywość umysłu

  • inteligencja

  • inicjatywa

  • pewność siebie

  • dojrzałość

  • ambicja

  • zdolność adaptacji

  • popularność

  • dobre zdrowie

  • uczciwość

  • siła charakteru
Oczywiście, mało kto może poszczycić się wszystkimi tymi cechami jednocześnie, a nawet gdyby było to możliwe, nie stanowiłoby gwarancji sukcesu w obcowaniu z podwładnymi. Ważne jest również to, w jaki sposób zarządzający przedsiębiorstwem posługuje się swymi atutami i jakie metody kierowania grupą stosuje.

Najogólniej rzecz biorąc, wyróżnia się dwa skrajne style zarządzania, między którymi jest wiele stopni pośrednich. Z jednej strony jest to styl produkcyjny, odpowiadający sytuacji, kiedy menedżer wykazuje zainteresowanie jedynie efektami pracy wykonywanej przez swoich podwładnych i z drugiej - styl zhumanizowany, przy którym szef dba o swoich współpracowników, nie zwraca zupełnie uwagi na jakość i rezultaty wykonywanych przez nich zadań. Obydwa style są zatem przeciwstawne i rzadko spotykane w czystej formie.

Dla zobrazowania rzeczywistego stylu zarządzania przez menedżera, stosuje się tablicę dwuwymiarową Blake i Moutona, w której na osi X wyznacza się stopień zainteresowania osoby badanej produktywnością swoich podwładnych, zaś na osi Y - stopień jego humanizacji. Zazwyczaj skala na obu osiach jest 9-stopniowa i za jej pomocą, jak również odpowiednich testów psychologicznych, możemy dość precyzyjnie określić styl zarządzania badanej osoby.

Styl 1.1 wyraża się całkowitą obojętnością menedżera, który pozostawia pełną swobodę swym podwładnym, w przeciwieństwie do stylu autokratycznego (9.1), gdzie cała uwaga szefa skierowana jest wyłącznie na wydajność pracy swoich podwładnych, którym nie pozostawia się żadnej swobody działania.

Wydawać by się mogło, że najlepszym wariantem zarządzania, w każdej sytuacji, jest styl harmonijnego współdziałania calej ekipy (9.9), gdyż zapewnia maksimum produktywności, jak i pełne zrozumienie pracowników. Praktyka wykazuje jednak zupełnie co innego.

Okazuje się, że najlepszy jest styl zarządzania dostosowany do konkretnej sytuacji i profilu podwładnych. Każdy z wymienionych stylów może być najlepszy w pewnych sytuacjach. Wszystko zależy od właściwej diagnozy dojrzałości pracowników. Nie chodzi tu bynajmniej o dojrzałość umysłową, lecz o zdolność podwładnych do wykonywania określonej pracy. Zależy ona od dwóch czynników:

  • ich kompetencji

  • stopnia ich motywacji.
Przez analogię z poprzednio omawianą tabelą Blake'a i Moutona, dojrzałość pracowników można przedstawić w formie wykresu, którego osie współrzędnych odpowiadać będą: X - stopniowi kompetencji, Y - motywacji do pracy. Powstaną w ten sposób cztery skrajne przypadki:

Dojrzałość 1.1 - pracownik niekompetentny i nie mający żadnej motywacji do wykonywania powierzonych mu zadań.

Dojrzałość 1.9 - pracownik kompetentny, któremu brak dostatecznej motywacji, albo też dostatecznej pewności siebie na wyznaczonym stanowisku.

DojrzaLość 9.1 - pracownik ogromnie zainteresowany wykonaniem powierzonej pracy, lecz niestety, całkowicie niekompetentny.

Dojrzałość 9.9 - pracownik w pełni kompetentny i do tego entuzjasta.

Dopiero po prawidłowym określeniu stopnia dojrzałości swoich podwładnych, menedżer powinien zastosować odpowiedni styl zarządzania.

Gdy będzie miał pracowników w pełni kompetentnych i z silną motywacją do pracy, najskuteczniejszym stylem zarządzania będzie styl 1.1, czyli pozostawiający pełną swobodę swym podwładnym. Pracownicy tacy nie potrzebują żadnej zachęty do pracy ani też wskazówek co do sposobu jej wykonania. Funkcja menedżera sprowadzać się będzie do roli obserwatora.

W wypadku pracowników niekompetentnych ale podchodzących do pracy z entuzjazmem, zalecanym stylem kierowania nimi będzie styl 9.9, ponieważ mobilizuje do podnoszenia kwalifikacji. Zrozumienie przełożonych i miła atmosfera w pracy będzie dla takich pracowników swoistą nagrodą i potwierdzeniem dotychczasowej motywacji.

Gdy mamy do czynienia z pracownikami kompetentnymi, lecz pozbawionymi motywacji do wykonywanej pracy, najlepszym stylem kierowania ich poczynaniami będzie styl 1.9, gdyż w ich wypadku zbędne jest koncentrowanie uwagi na produkcji i technologii. Takim pracownikom należy zapewnić odpowiednie warunki działania i miłą atmosferę, jako czynniki podnoszące dość skutecznie motywację do pracy.

Pracownikami niekompetentnymi i pozbawionymi motywacji najlepiej kierować autokratycznie, w pełni kontrolując rezultaty pracy i swoistą obojętność na sprawy dotyczące atmosfery pracy i zrozumienia personelu.

Omówione style nie wyczerpują, rzecz jasna, wszystkich możliwości występujących w praktyce. Jest to zaledwie schematyczne ujęcie racjonalnego zastosowania psychologii w warunkach dość specyficznych, jakimi są zakłady pracy. W wielu z nich istnieją poradnie psychologiczne, wyposażone w odpowiedni zasób testów i innych, nowoczesnych narzędzi diagnostycznych. Nie zawsze są one właściwie wykorzystane, ale to już inny temat. Tym, krótkim wprowadzeniem do tematu zarządzania, chcemy naszym Czytelnikom - menedżerom przybliżyć pewne ogólne zasady postępowania i uzmysłowić potrzebę teoretycznego doskonalenia się w dziedzinie psychologii społecznej. Mimo iż psychologia nie jest nauką ścisłą, coraz częściej próbuje ona kwantyfikacji wielu zjawisk społecznych, czego przykładem jest, przedstawiona wyżej skala Blake'a i Moutona. Za jej pomocą możemy wyrazić np. stopień dojrzałości załogi liczbą 3.7. Metodologia ta powinna być bardziej bliska i zrozumiała dla naszego środowiska komputerowego. Dziś wydaje się prawie niemożliwe testowe badanie osobowości bez pomocy komputerów i wykresów, które jednak należy traktować mniej matematycznie a bardziej humanistycznie.