Konsekwencją tego faktu jest wzrost kompetencji technologicznych po stronie działów biznesowych i kompetencji zarządczych po stronie IT. Dalsze zbliżenie może okazać się pomocne w realizacji wyzwań, przed którymi staje dział IT. "Najważniejszym zadaniem szefa IT staje się dziś stymulowanie rozwoju kompetencji i to po obu stronach" - uważa Konrad Kobylecki. Oznacza to z jednej strony stymulowanie specjalistów ds. IT do nauki biznesu, a z drugiej edukacja ludzi z działów biznesowych w zakresie technologii.

To proces korzystny dla obu stron. Nie przypadkiem w największych firma, takich jak TP czy Procter&Gamble, od lat działają programy rozwoju kadry polegające na stymulowaniu migracji specjalistów IT do pracy w działach biznesowych i odwrotnie. "Informatycy stają się wtedy ambasadorami podejścia procesowego i projektowego w innych działach, dla których tego typu metody pracy czasem nie są tak oczywiste" - wyjaśnia Konrad Kobylecki.

Ruch wciąż jednostronny

Niestety ruch w drugą stronę, choć potencjalnie obiecujący, jest jednak znacznie trudniejszy. Jak pokazują badania przeprowadzone przez Forrester Research, opisane w książce Sama Brighta "IT Job Rotation - Still a Long Way to Go", nawet w Stanach Zjednoczonych skłonność do takich eksperymentów jest wciąż ograniczona. O ile wśród 281 dyrektorów IT 12% zdecydowało się na wydelegowanie pracowników IT do biznesu, o tyle odwrotny ruch zaryzykowało już tylko 7%.

Wielu specjalistów nie wierzy wręcz w powodzenie tego typu działań. "Osoba spoza obszaru technicznego nie będzie rozumiała tego świata i języka, którym posługują się specjaliści IT. Zbyt wiele czasu musiałaby stracić na zapoznanie się z tym co tylko dodatkowo wywołałoby frustrację spoza obszaru technicznego. Nie będzie rozumiała tego świata" - mówi Tomasz Niesłuchowski, dyrektor HRK ITC, agencji doradztwa personalnego specjalizującej się w rekrutacji specjalistów IT.

A może outsourcing?

Może wobec tego rozwiązaniem problemów kadrowych jest outsourcing IT? "Niestety nie" - przestrzegają osoby, które mają za sobą takie projekty. Nawet najsprawniej przeprowadzony projekt zajmuje 1-1,5 roku. Liczba obowiązków dla szefa IT i jego ludzi rośnie w tym czasie w dwójnasób. Przygotowanie do projektu outsourcingowego wymaga odpowiedniej polityki komunikacyjnej i dokładnego opisu realizowanych procesów.

Oznacza również konieczność zaangażowania po swojej stronie odpowiedniej liczby osób do zarządzania poziomem usług. Mogą to być osoby zatrudnione do tej pory w dziale IT lub osoby z zewnątrz. Muszą one mieć doświadczenie w zarządzaniu relacjami z dostawcami, negocjacjach i kontraktowaniu usług IT.

Nawet znalezienie odpowiednich osób i przeprowadzenie z powodzeniem projektu outsourcingowego rzadko oznacza koniec problemów ze wsparciem IT. Większość skarg ze strony osób, które zdecydowały się na outsourcing dotyczy właśnie zbyt niskiego poziomu usług IT. Może więc się okazać, że outsourcing działu IT będzie klasycznym przykładem ucieczki z deszczu pod rynnę.

<hr>

Konrad Kobylecki, doświadczony menedżer, przez ostatnie trzy lata członek zarządu ds. techniki w TP

Najważniejszym zadaniem szefa IT staje się dziś stymulowanie rozwoju kompetencji technologicznych po stronie działów biznesowych i kompetencji zarządczych po stronie IT.