Asy i inne karty

Przywództwo technologiczne to nie zarządzanie budżetem czy kolejnymi wdrożeniami, to stwarzanie nowych szans dla firmy za pomocą dostępnych rozwiązań informatycznych.

Przywództwo technologiczne to nie zarządzanie budżetem czy kolejnymi wdrożeniami, to stwarzanie nowych szans dla firmy za pomocą dostępnych rozwiązań informatycznych.

Posiadanie odpowiednich rozwiązań informatycznych może zaowocować przewagą nad konkurencją. Menedżerowie zdają sobie z tego sprawę. Jednak świadomość tej możliwości rzadko przekłada się na konkretne działania i styl zarządzania firmą. Przywództwo technologiczne jest ciągle ogromnym wyzwaniem nawet dla młodych, wykształconych dyrektorów. Nie wiedzą, jak świadomość wagi tego zagadnienia wykorzystać na co dzień w podejmowaniu strategicznych decyzji. Nigdzie na świecie jeszcze nie kieruje firmami pokolenie menedżerów, którzy przywództwo technologiczne mają po prostu "we krwi". A zatem muszą się tego nauczyć. "Nauczyć" w większości przypadków znaczy "pamiętać" o informatyce, myśląc o różnych obszarach firmy: finansach, marketingu czy produkcji. Ale są i inne aspekty przywództwa. Wszak to całkiem co innego niż zarządzanie budżetem na inwestycje informatyczne czy kolejnością unowocześniania oprogramowania obsługującego poszczególne dziedziny.

Przywództwo technologiczne jest powołaniem całej firmy, a zwłaszcza jej najwyższego kierownictwa. Światli szefowie informatyki mogą być dobrymi przewodnikami w zdobywaniu nawyków i wiedzy potrzebnej do tego przywództwa, ale na pewno nie jedynymi. Inicjatywa należy do zainteresowanych. Proponuję 10 zaleceń dla menedżerów, którzy pragną nauczyć się - a także nauczyć całą firmę - wydobywania z technologii informatycznej tych wartości, które budują skuteczną przewagę konkurencyjną w biznesie. To nie jest cała talia kart do tej gry, ale zestawienie zawiera najważniejsze figury i kolory.

1. Zdobądź podstawową wiedzę o technologiach informatycznych i zadbaj, aby inni w Twojej firmie też nie byli analfabetami.

To nie znaczy, że zarząd musi nauczyć się Excela czy Power Pointa. Menedżerowie i kierownicy muszą wiedzieć, jakie są zależności między informatyką a biznesem, między informacją a infrastrukturą informatyczną, a także jakie są ekonomiczne zasady inwestowania w informatykę. Dobrym sprawdzianem będzie umiejętność odpowiedzi na następujące pytania:

a) Jaki jest wpływ informatyki na konkurencyjność firmy?

b) Co jest możliwe w biznesie dzięki obecnym i nadchodzącym technologiom informatycznym?

c) W jaki sposób informatyka zmienia zarządzanie biznesem?

d) Czy w firmie jest równowaga między innowacyjnością a kontynuacją w dziedzinie zastosowań informatyki?

Warto zaznaczyć, że jednym z największych zagrożeń na drodze dojścia do przywództwa technologicznego jest tworzenie tak zwanych komitetów sterujących. Jeśli w firmie powstanie taka komórka, angażująca wybrane osoby, to można być pewnym, że reszta menedżerów i kierowników "umyje ręce" od informatyki. Szybko pojawią się konflikty między tymi grupami, a budowanie przywództwa technologicznego przestanie być sprawą firmy, lecz elementem wewnętrznych układów i rozgrywek.

2. Poznaj różnicę między zarządzaniem informatyką w firmie a przywództwem technologicznym (na świecie, w branży, w lokalnym środowisku, na danym rynku itd.).

Najzwięźlej można określić, że zarządzanie informatyką polega na reagowaniu na wydarzenia, natomiast przywództwo - na inicjowaniu wydarzeń. Na ogół menedżerowie wyobrażają sobie, że są awangardowi, bo dbają o stosowny budżet na informatykę i o prawidłową logistykę przedsięwzięć informatycznych (np. wyznaczanie priorytetów, alokacje zasobów, fundusze itd.). Tymczasem w przywództwie chodzi o zbudowanie takiego biznesu, w którym informatyka kreuje przewagę konkurencyjną.

Taką przewagą może być znaczne obniżenie kosztów działalności poprzez zarządzanie łańcuchem dostaw i automatyzację procesów. Może nią być również innowacja biznesowa. Sposób działania firm Amazon.com czy Federal Express jest innowacją biznesową, która daje im przewagę konkurencyjną. Ten nowy sposób prowadzenia biznesu wynika z zastosowanych technologii informatycznych.

Jeszcze innym rodzajem przywództwa technologicznego jest innowacyjność wizji biznesowej uzyskiwana dzięki informatyce. Taką przewagę uzyskał np. General Electric. Jack Welch i jego menedżerowie w tworzeniu wizji biznesowej dla firmy zwrócili szczególną uwagę na technologie i rozwój e-commerce. Korzystając z pojęć zaczerpniętych z Nowej Ekonomii, GE definiuje teraz swoją misję, cele i strategię.

3. Wbuduj element technologiczny do strategii dotyczącej każdego obszaru funkcjonowania firmy.

Dobrym przykładem realizacji tego punktu jest Cisco. John Chambers, prezes Cisco, wprost oznajmił swoim menedżerom, że każdy z nich musi znaleźć sposób wykorzystania Internetu w swojej działalności. W 1999 r. uruchomiono specjalny program benchmarkingowy, który polegał na porównywaniu 15 różnych sposobów wykorzystywania Internetu w Cisco i w innych organizacjach. "To nie jest żaden e-biznes. Chodzi o perfekcyjne zastosowanie Internetu w każdej dziedzinie funkcjonowania firmy" - twierdzi John Chambers. Z dotychczasowych porównań wynika, że Cisco jest w czołówce w dziedzinie wykorzystywania Internetu w sferze handlowej i samoobsługi klientów, ale w zarządzaniu personelem czy w kwestiach obsługi formalnoprawnej - inne organizacje potrafią znacznie sprawniej posługiwać się Internetem.

4. Poznaj dobrze swojego szefa informatyki.

Często kontakty menedżerów biznesowych z kierownikiem działu informatyki sprowadzają się do powiedzenia "dzień dobry" na korytarzu oraz negocjacji budżetowych. Nawet w USA 15% szefów informatyki rozmawia ze zwierzchnikiem najwyżej raz w miesiącu. Rzadkością jest swobodny dostęp do najwyższego kierownictwa.

Dyrektorzy firm często popełniają pewien charakterystyczny błąd, dobierając sobie szefa informatyki. Szukają i zatrudniają bowiem takiego człowieka, który "zdejmie im z głowy" wszelkie problemy związane z informatyką i nie będzie wymagał ciągłego omawiania informatycznych problemów. Są zachwyceni, jeśli jest to osoba kompetentna, samodzielna, ambitna, znająca "swoje miejsce", z zacięciem menedżerskim. Tymczasem powinni szukać człowieka, który włączy ich w sprawy informatyki, a przede wszystkim takiego, z którym będą z typowo ludzkich względów chcieli z przyjemnością kontaktować się na co dzień. Innymi słowy, patrząc na kandydata powinni zadać sobie również pytanie: "Czy byłbym gotów spędzić z nim jakiś czas na bezludnej wyspie?".

5. Używaj technologii osobiście, nie sadzaj za swoim biurkiem informatyka.

Menedżer, który sam nie zna smaku internetowej przygody, nie używa sieci na co dzień, nie będzie wiedział, jakie Internet wyzwala uczucia, jakie ma możliwości, jakich nawyków nabiera przy tym człowiek i jakie ma potrzeby użytkownik Internetu. Zatem nie będzie miał twórczych intuicji, w jaki sposób włączyć Internet do biznesu. Ale jak zachęcić do korzystania z Internetu menedżerów starszego pokolenia, którzy nie mają ani takiej spontanicznej potrzeby, ani odpowiedniej wiedzy, ani takich zainteresowań. W General Electric 600 głównym menedżerom przydzielono młodych internetowych "asystentów", czyli ludzi pełniących w firmie również pewne funkcje, ale poza tym biegłych w posługiwaniu się siecią. Nawet szef GE Jack Welch ma takiego "asystenta", jest nim dyrektor GE.com. Asystenci mają za zadanie "oswoić" menedże- rów z Internetem. Dzieje się to w sposób niemal nieformalny, a więc nie stresujący i nie podważający autorytetu menedżerów. Po prostu spotykają się na kilka godzin w tygodniu na rozmowy, dyskusje, serfują wspólnie po Internecie.

Innym sposobem przyzwyczajania kierowników i załogi do Internetu jest umożliwianie pracownikom korzystania z Internetu na koszt firmy również w domu. W Cisco już 10 000 pracowników może korzystać z Internetu w domu. Podobny program realizują Ford i Delta Airlines. Inicjatorzy tych programów wychodzą z założenia, że gdy Internet wejdzie pracownikom "w krew", będą bardziej kreatywni przy wykorzystywaniu go w pracy.

6. Sprawdź jakość infrastruktury informatycznej w swojej firmie.

Większość ludzi bardziej troszczy się o detale niż o sprawy zasadnicze, choć mniej widoczne. Budując dom więcej uwagi poświęca parapetom i klamkom niż fundamentom i okablowaniu. Tak samo bywa w firmach. Wymaga się od informatyków cyzelowania jakiejś aplikacji, żeby zadziwić partnerów, ale zapomina się, że podstawą efektywnej informatyki jest jej zintegrowanie w ramach firmy. Tymczasem tylko 7% stron internetowych, na których można złożyć zamówienie, jest zintegrowanych z całą infrastrukturą informatyczną tych firm.

Visa ma jeden z najbardziej intensywnie wykorzystywanych systemów transakcyjnych. W roku 1999 w USA wykonał on 9,6 mld transakcji o łącznej wartości 721 mld USD. Było to możliwe tylko dzięki perfekcyjnej infrastrukturze informatycznej. Carl Pascarella, prezes Visy, mówi: "Jesteśmy firmą silnej marki i firmą finansową w takim samym stopniu, jak firmą technologiczną. Bez informatyki nie ma nas: naszej marki i naszych usług".

7. Poszerzaj swoje horyzonty, nie ograniczaj się do własnej branży.

Prawdopodobnie następne poważne zagrożenie interesów firmy przyjdzie nie z tej samej branży, lecz z pokrewnej albo ze strony nowych podmiotów, np. firm internetowych. Dlatego szefowie muszą mieć wiele nieformalnych źródeł zdobywania wiedzy o zmianach na rynku, o nowych zastosowaniach informatyki, o powstających organizacjach biznesowych itd. Nie mogą skupiać się na obserwacji własnej branży, albowiem nie dostrzegą tego, co kryje się w zaułkach gospodarczej aktywności. Carl Pascarella, aby dowiedzieć się "co w trawie piszczy", spotyka się np. co kwartał na obiedzie z szefami Sun Microsystems i Intela.

8. Odkryj internetowych pasjonatów we własnej firmie. Być może to są rewolucjoniści w twoim biznesie.

Są to prawdopodobnie bardzo młodzi ludzie. To Jack Welch powiedział pierwszy: "Wyczucie w sprawach e-biznesu jest odwrotnie proporcjonalne do wieku i znaczenia w strukturze organizacji". W General Electric uruchomiono specjalny projekt wyłaniania e-biznesowych talentów. To jednak nie znaczy, że zburzono hierarchię, żeby ich wywyższyć i powierzyć odpowiedzialne zadania. Pozostali na swoich stanowiskach, ale uczestniczą w specjalnym programie szkoleń i awansów, który ma im umożliwić poznanie różnych aspektów działalności firmy oraz przygotować do wdrożenia pomysłów na miarę Nowej Ekonomii, jednak z szacunkiem dla ludzi i dotychczasowego dorobku firmy.

9. Rozmawiaj bezpośrednio z klientami.

Nie ma takiego badania marketingowego, które dałoby równie wartościową wiedzę, jak bezpośrednia rozmowa z klientami. Szefowie najlepszych firm znajdują czas na takie rozmowy, choćby były to międzynarodowe koncerny, a kierownicy niższych szczebli mają to wręcz zapisane w zakresie obowiązków. Tylko bezpośrednie kontakty dają wyobrażenie o tym, jaki jest klient, czego oczekuje, jakie ma potrzeby, jak technologia informatyczna może dopomóc w sprostaniu tym nowym wyzwaniom. Rozmów z klientami, zwłaszcza najwyższego kierownictwa, nie da się sformalizować. Jednak konieczne jest, aby nie były to kontakty od przypadku do przypadku. Muszą istnieć powtarzalne i ciągle doskonalone procedury doprowadzające do takich kontaktów.

10. Nigdy nie przestawaj się uczyć.

Jeśli w ramach uczenia się przywództwa technologicznego zapoznaliśmy się z Internetem i regułami Nowej Ekonomii, to znaczy, że zrobiliśmy dobry początek na tej drodze. W tej dziedzinie nigdy nie można powiedzieć: "Wiem już dostatecznie dużo". To jest raczej ciągła walka o to, aby na czas wiedzieć chociaż tyle, ile jest konieczne. Przywództwo technologiczne to tak naprawdę wyścig uczenia się.