Alfabet architektury
-
- 22.02.2011
Zaufanie i poparcie
Powszechne obecnie w kołach biznesu jest przekonanie, że informatyka nie spełnia oczekiwań i zawodzi pod względem terminów dostaw, poziomu usług i żądanych cen. To odczucie bierze się z nieporozumień: biznes nie potrafi przedstawić IT w przystępny sposób swych strategii i nie rozumie mechanizmów decyzji podejmowanych w IT. Co więcej, między tymi sferami rosną rozbieżności w rytmie działania: cykle biznesowe ciągle się skracają, cykle zaś informatyczne są znacznie dłuższe i nie wykazują tendencji do skracania. Harmonijne współdziałanie wymaga najpierw wzajemnego zrozumienia się, a następnie dopasowania.
Jesienią 2010 organizacja badawcza Gartner wyniosła system PlanningIT do najwyższej w jej klasyfikacji kategorii liderów pośród dostawców narzędzi do obsługi architektury przedsiębiorstw. Liczba użytkowników tego systemu to już setki organizacji, ale przedstawiciele żadnej z nich nie twierdzą, że już sam fakt jego wdrożenia był źródłem sukcesu. Aby go odnieść, konieczny jest spory wysiłek i przede wszystkim zaufanie oraz poparcie na wysokim poziomie zarządzania.
Można przyjąć, że pełen cykl wdrożenia systemu PlanningIT to - przy priorytetowym traktowaniu takiego przedsięwzięcia - 3 lata. Potwierdzali to wszyscy niemal prelegenci na ubiegłorocznej konferencji. Innym wspólnym wnioskiem z tych wystąpień jest to, że systematyczne i dalekowzroczne traktowanie architektury informatycznej (a tym bardziej biznesowej) może być źródłem wymiernych korzyści. Bo nawet gdy za nieuchronne uznać decyzje biznesowe o świadomym, w nielicznych przypadkach, psuciu tej architektury, to dysponując systemem, takim jak PlanningIT, widać lepiej i wyraźniej skutki, zanim jeszcze decyzje takie ostatecznie zapadną.
Większość obecnych użytkowników systemu to organizacje duże i bardzo duże, których na świecie nie jest zbyt wiele. Z tego powodu byłoby dobrze, gdyby Alfabet już dziś myślał, jak niebawem dotrzeć ze swym systemem do mniejszych przedsiębiorstw, przedstawiając im rozwiązanie w odpowiedniej do ich potrzeb skali i cenie. Trzeba zawczasu wyciągnąć wnioski z zaskoczenia, jakim kiedyś dla dostawców systemów ERP było nagłe wyczerpanie się grupy dużych klientów i brak oferty atrakcyjnej dla mniejszych.
Dr Bogdan Pilawski jest głównym specjalistą z zakresu strategii i architektury informatycznej w Banku Zachodnim WBK oraz wykładowcą akademickim.
Dzisiejszy biznes jest tak naszpikowany informatyką, że w dużych organizacjach nikt nie jest w stanie objąć całości tak, by dostrzec powielające się systemy i pełnione przez nie funkcje, nie wspominając już o kosztach ich utrzymania i stosowania oraz płynących z używania każdego z nich korzyściach. Jakże często wynikiem tego są - znane w informatyce niemal od jej zarania - tzw. silosy informacyjne. Ich utrzymywanie jest nie tylko źródłem dodatkowych kosztów, których ponoszenie nie przekłada się na istotne korzyści, ale może prowadzić nawet do kanibalistycznej, wewnętrznej konkurencji, która z czasem potrafi nadgryźć fundamenty dobrze funkcjonującej organizacji.
Użytkownicy systemu PlanningIT (a są pośród nich Bank of America - na poziomie całej korporacji, Deutsche Telekom, BP, Generali czy... Microsoft) podkreślają zaskoczenie, jakie było ich udziałem już po częściowym wdrożeniu tego systemu: przy realizacji kolejnych przedsięwzięć biznesowych widoczne stają się nagle już posiadane składniki, za których pomocą i z niewielkimi uzupełnieniami można te przedsięwzięcia obsłużyć informatycznie - szybciej, przy niższych kosztach i z niewielkim ryzykiem. To samo dotyczy składników sprzętowych.
Wskazuje się też na odwrotną prawidłowość - stosując PlanningIT, z łatwością można dostrzec systemy przeznaczone do wycofania z eksploatacji. Systemy, których obecność i stosowanie jest efektem wpisanej w świadomość dawnej świetności i ważności, podczas gdy obecnie znaczenie ich jest marginalne, ale koszty stosowania - w porównaniu z efektami - bardzo wysokie.
Nie można jednak odczytywać, że to łatwy sposób na uporanie się z problemami, z którymi informatyka nie radzi sobie dobrze od samego początku. Jak każdy system, tak i PlanningIT wymaga zebrania wielu rodzajów danych. Łatwiejsze, chociaż żmudne, jest np. przeprowadzenie inwentaryzacji zasobów. Trudniej z kolei o dane o kosztach, których nie da się uzyskać bez odpowiednich metod ich pomiaru i ewidencji. Dlatego trudno liczyć na - ulubione przez zarządy - szybkie korzyści (koncern BP chwalił się, że już w pierwszym roku stosowania systemu efekty sięgnęły kilkunastu milionów dolarów, trzeba jednak wziąć pod uwagę skalę - łączne, roczne nakłady na informatykę sięgają tam 2 mld USD, z czego połowa to inwestycje). Jest dziś jednak tak, że każda organizacja ma już jakiś w tej dziedzinie dorobek, chociaż przeważnie niezbyt usystematyzowany.
