6 cech dobrego lidera. Zarządzanie zespołem w czasach kryzysu

Chaos, który towarzyszył zmianie modelu działania firm w czasie pandemii, zaczął mijać, a liderzy organizacji stanęli przed wyzwaniem ułożenia życia swojego i podległych im zespołów na „nowej planecie”. Choć idea pracy zdalnej nie jest nowa, dopiero tegoroczna wiosna odkryła wszystkie niedostatki związane z taką organizacją. Pandemia, paradoksalnie, pomogła też odkryć liderom, jakim być przywódcą, by przeprowadzić zespół przez niepewny czas. Pokazała też, jakim liderem nie być.

Dla pracowników, którzy dotychczas swoje życie zawodowe realizowali w biurowcach, zamknięcie w domowych czterech ścianach było dużą zmianą, często powodującą stres, zamknięcie się w sobie, włączenie trybu przetrwania. Jaki wpływ na to mieli liderzy i jakie z tego wnioski powinni wyciągnąć na przyszłość?

Miej odwagę rozmawiać

Co prawda rynek pracownika się skończył, ale wciąż da się rozpoznać dobrych pracodawców. Mimo lęku o przyszłość wiele osób nawet dziś odchodzi z pracy. Nie na skutek zwolnień, lecz wytworzonej w organizacji atmosfery niepewności i zarządzania strachem.

Zobacz również:

„Dobry lider musi sobie zdawać sprawę z tego, jak człowiek reaguje w danych warunkach i jak wygląda praca w warunkach stresowych. W momencie, gdy poziom kortyzolu przekroczy granicę tolerancji danego człowieka, jego organizm przełączy się w tryb walki lub ucieczki, w którym kreatywność jest znacznie ograniczona. To mechanizm przetrwania” – wyjaśnia Kate Hobler, założycielka Brass Willow i Agile Coach firmy. „Jeśli dany lider ten stan będzie jeszcze napędzał, to prawdopodobieństwo, że uda się znaleźć wyjście z tej impasowej sytuacji, mocno spadnie”.

To scenariusz, który zapewne realizował się w niektórych organizacjach. Czego można było oczekiwać od liderów? Szczerości, rozmowy, otwartości. „Jeden ze znanych mi szefów software house’u pierwsze, co zrobił, gdy zaczęła zamrażać się gospodarka, to spotkał się z całą firmą online. Wspólnie wszyscy przeprowadzili poważną dyskusję, w jaki sposób uchronić firmę przed reperkusjami pandemii. To zrobiło na mnie ogromne wrażenie” – przyznaje Kate Hobler. „To kwestia jasnego przekazu liderów do pracowników, co się dzieje i z czym być może firmie przyjdzie się mierzyć. Przykład z drugiego bieguna to firma IT, która w momencie widma kryzysu pozbyła się ok. 50% załogi. Przywódcy zapłacili za to wysoką cenę. Pracownicy miesiąc później, gdy branża zorientowała się, że kryzys dotknie ją w niewielkim stopniu i ceny wynagrodzeń wróciły do stanu sprzed pandemii, szybko znaleźli pracę. Ale firma musiała wydać swoje zasoby wewnętrzne, by pozyskać z rynku nowych ludzi, za których zapłaciła ogromne pieniądze”.

Kontroluj cele, nie ludzi

Praca z domu. Czy powinno się kontrolować, co robią pracownicy w swoich domach? To pokusa, której uległo wielu menedżerów. Brak zaufania do zespołu, ciągoty do nieustannej kontroli rytmu pracy nie były rzadkością. „Oczywiście, są cele, które trzeba osiągnąć, ale kontrola powinna odbywać się poprzez zadania, jakie ludzie podejmują, a nie poprzez śledzenie tego, co robią, czy na pewno siedzą przy komputerze i ten czas wykorzystują na rzecz firmy. To kwestia zaufania i relacji” – uważa Krystyna Pietrzykowska, ekspert i mentor kryzysowy, Leader Konsorcjum SUWAK.

Niektóre firmy starają się kontrolować czas pracy swoich zespołów poprzez wykorzystanie narzędzi wymuszających w regularnych odstępach czasu logowanie czy zwyczajne „klikanie”. „Pandemia niewiele zmieniła. Zmieniły się narzędzia, ale koncepcja kontroli pozostała taka sama” – stwierdza Kate Hobler. „Gdy jest wysokie zaufanie do pracowników, niezależnie od tego, czy pracują w domu czy w biurze, nikt ich nie kontroluje. Co najwyżej sprawdza się wyniki pracy, ale pod kątem usprawnień, w jaki sposób wszyscy możemy zadziałać, by doprowadzić do lepszego wyniku”. Te firmy, które robiły to wcześniej, po prostu to kontynuują.

Kluczowe jest więc zaufanie. Jak zaznacza Kate Hobler, to rozwiązanie wymaga tak naprawdę najmniej wysiłku od lidera, ale potrzebna jest odwaga, by zaufać ludziom. „Odwaga i zaufanie to dwie strony tego samego medalu. Gdy jako pracownicy nie jesteśmy poddawani kontroli bezpośredniej pracy, ale weryfikacji wyników, rośnie też zaufanie zespołu do lidera. Wiemy i ufamy, że nie wkroczy on z butami w naszą pracę, więc będziemy mogli ułożyć ją i dokończyć na swoich zasadach. Od pracownika to również wymaga odwagi, by w swoje ręce wziąć odpowiedzialność za wykonywaną pracę, również zdalną” – wyjaśnia.

Takie podejście wymaga jednak przygotowania psychicznego. Kontrolować jest łatwo, dać swobodę i pracować na celach – trudniej. Jak zaznacza Kate Hobler, polski system edukacji jest od wielu lat tak skonstruowany, że nie ma w nim miejsca na zaufanie i danie wolnej ręki. Dlatego w przypadku zarządzania zespołami zbudowanie odpowiednich relacji z pracownikami dla wielu liderów jest olbrzymią zmianą światopoglądową.

„Historia, którą opiszę, dobrze obrazuje, co mogło się wydarzyć i w niektórych firmach się wydarzyło. W październiku ub. r. zostałam poproszona o przygotowanie szkolenia związanego z praca zdalną. Ponieważ uważam, że firma osiąga rezultaty poprzez ludzi, to mocno akcentuję w szkoleniach, jak ważny jest stosunek do ludzi, w jaki sposób się z nimi rozmawia, jak się ich traktuje” – opowiada Krystyna Pietrzykowska. „Pracowałam z zespołami z Chin, Rosji w trybie pracy zdalnej w rozproszonych środowiskach. Zawsze skupienie się na człowieku przynosiło wymierne rezultaty dla firmy. Idąc tym tropem, na wspomniane szkolenie zaproponowałam materiał, który w dużej mierze opierał się na budowaniu zaufania z zespołem, ponieważ w pracy zdalnej te relacje są istotnym elementem prowadzącym do osiągnięcia rezultatów. Moja propozycja nie spełniła oczekiwań firmy. Organizacja chciała bowiem szkolenia związanego z tym, jak mają kontrolować swoich pracowników…”.

Pozostań autentyczny

Krystyna Pietrzykowska: „Już w czasie pandemii prowadziłam szkolenia związane z rolą lidera w kryzysie. Trwały one dwa tygodnie. Niesamowite było obserwowanie, jak na przestrzeni tych dni zmieniała się percepcja liderów. Od początkowego poczucia trwania w chaosie, braku pomysłów na zorganizowanie pracy zespołów, aż do spadku stresu i wypracowania odpowiednich metod współpracy”. Jednym z wyzwań liderów był brak możliwości lepszego poznania zespołu przed etapem pracy z domów. „Dotyczyło to tych menedżerów, którzy zostali zatrudnieni w organizacjach na krótko przed wybuchem pandemii” – wyjaśnia Krystyna Pietrzykowska. „W ich ocenie to przekreślało ich szanse nie tyle spotkania z zespołem, ile zbudowania zaufania. I tu się mylili. Jeśli tacy liderzy nie mieli możliwości budowania zaufania wcześniej, to właśnie czas izolacji stwarzał idealną okazję”.

Dlaczego? Dlatego że łatwiej skoncentrować się na drugim człowieku, gdy jesteśmy w podobnej sytuacji. Liderzy też mają rodziny, działają i żyją podobnie jak pracownicy. „Zrozumienie płynące z dwóch stron, że zarówno lider, jak i pracownicy tkwią w mieszkaniach, domach, mają psy, koty, a w tle kamery wideo biegają dzieci – odczarowuje. W końcu wszyscy zaczęliśmy przyznawać, że jesteśmy ludźmi. Że mamy własne życie, które niekoniecznie pokrywa się z profilem na LinkedInie” – dodaje Kate Hobler.

A co, jeśli lider uzna, że chwilowe „zbratanie się z ludem” i „wszyscy jedziemy na tym samym wózku” to zła droga, którą w momencie powrotu gospodarki na poprzednie tory należy porzucić? W końcu w okresie pandemii wielu menedżerów okazało swoje ludzkie strony, słabości, odbrązowiło swoje pomniki…

„Według Brene Brown ‘to, co staje nam na drodze, staje się drogą’. Chciałabym, aby liderzy tę drogę kontynuowali i stosowali lekcje z czasu izolacji. Aby pozostali autentyczni. A to wymaga odwagi i wrażliwości” – przyznaje Krystyna Pietrzykowska. „Od długiego czasu jestem propagatorką idei organizacji skoncentrowanej na człowieku. Dla mnie lider to ktoś, kto bierze na siebie odpowiedzialność nie tylko za zrobienie wyników i osiągnięcie celów firmowych, ale przede wszystkim bierze odpowiedzialność za szukanie potencjału w ludziach i ma odwagę, aby ten potencjał rozwijać. Bo wyniki i cele firmy osiągamy poprzez ludzi. Chciałabym, aby hashtag #new leadership oznaczał lidera, który kontynuuje drogę wyznaczoną przez czas izolacji, drogę autentyczności, budowania zaufania i relacji”.

Naucz się, jak nie robić wyników

W pierwszych miesiącach pandemii wiele firm odnotowało wyraźny wzrost efektywności pracy swojej załogi. To mogło rozbudzić oczekiwania niektórych liderów, że tak będzie już zawsze. Czy słusznie?

„Praca z domu wymaga dużej dyscypliny. Według mnie peak wydajności to wynik wielu składowych. Nie tyle zachłyśnięcia się nową sytuacją, ile w niektórych przypadkach ucieczką przed rzeczywistością” – zauważa Krystyna Pietrzykowska. „Nagle zostaliśmy zamknięci w domach, w których toczy się życie. Jeśli ktoś wcześniej nie zajmował się codziennymi jego aspektami, uciekał w pracę. To jedna ze składowych”.

Inaczej widzi to coach Brass Willow: „Myślę, że w momencie, gdy przenieśliśmy się do naszych domów, wiele osób miało spokój, nikt im nie przerywał. A nawet jeśli, to tym było łatwo zarządzać. Jeśli ktoś zadzwonił, gdy się skupialiśmy, po prostu nie odbieraliśmy telefonuz. Gdy w biurze ktoś podchodził do biurka, musieliśmy przerwać nawet w krytycznym momencie. W związku z tym ten chwilowy wzrost produktywności był widoczny. Jeśli nawet brać pod uwagę, że rodzice musieli zajmować się w domu dziećmi, to wygospodarowując cztery godziny skupienia, byli w stanie zrobić więcej niż w osiem godzin w biurze. Oczywiście wzrost produktywności jest na krótką metę”.

Dlaczego? Według Kate Hobler wcześniej czy później pojawi się kwestia synchronizacji. Pracując samotnie w domu, rozsynchronizuje się z pracą pozostałych osób w zespole, a więc nie jesteśmy w stanie zrobić najważniejszych rzeczy. „Biuro, rozmowy przy kawie i nagła iskra, przebłysk, przelotnie rzucona idea. W domu to się nie dzieje. Potrzebny jest cały zestaw kanałów komunikacji wspierających zespołowość w zdalności. A to wcale nie jest łatwe” – zaznacza. „Według mnie efektywność całości zaczęła hamować właśnie ze względu na brak współpracy z innymi ludźmi”.

Krystyna Pietrzykowska ten stan opisuje przykładem sinusoidy. „Wydajność będzie zanikać i się pojawiać. Ważne jest, żeby lider tak zarządził zespołem, by spadek wydajności był niewielki. By zespół potrafił w miarę szybko wrócić na dobre obroty. Ten spadek będzie nam towarzyszył, jednak należy pamiętać, że zazwyczaj poszukiwanie rozwiązań sytuacji przyniesie lepszy efekt niż szukanie winnych wśród pracowników. Takie podejście wymaga silnych i świadomych liderów” – dodaje.

Życie osobiste nadal takim pozostaje

Błędem „covidowym” jest mierzenie pracowników przez liderów swoją miarą. O ile wyjście z biura było psychologicznym markerem tego, że właśnie skończyliśmy pracę, o tyle w czasie pandemii granice między pracą a życiem osobistym uległy zatarciu. Jak postąpi dobry lider? Na pewno nie będzie wymagał od swojego zespołu odpowiadania na e-maile późno w nocy tylko dlatego, że sam w nocy lubi pracować i jest bardziej efektywny. Zrozumienie potrzeby oddzielenia życia zawodowego od prywatnego to klucz do dobrego zarządzania. To już nie work-life balance, ale po prostu life balance, w którym mimo zacierania się świata zawodowego i prywatnego zachowana jest równowaga i zdrowy rozsądek. W niektórych firmach liderzy wyraźnie zaznaczyli, by pracownicy nie czuli się zobowiązani po ustalonej godzinie odpowiadać na zapytania mailowe tylko dlatego, że i tak są w domu…

Z drugiej strony pandemia w doskonały sposób uczłowieczyła relacje zawodowe. W firmach o wysokiej kulturze pracy wymóg „biurowości”, objawiający się chociażby „prawidłowym” tłem w czasie rozmów wideo, nie istniał już od dawna.

Teraz domowe tło, z biegającymi dziećmi, szczekającym psem, przechodzącym po biurku kotem, nie jest czymś niestosownym, podobnie jak przerwanie ważnej rozmowy z klientem w momencie, gdy nasze dziecko zaczyna płakać. Pojawiło się przyzwolenie społeczne, zmiana, która będzie trwała i w niczym nie będzie ujmować powadze pracy.

Naucz się hybrydowości

Rynek „postcovidowy” nie będzie już taki, jaki znaliśmy. Coraz głośniej eksperci mówią o wytworzeniu się nowego, hybrydowego modelu pracy, w którym część zatrudnionych pozostanie w domach, cześć wróci do pracy lub będzie kilka dni pracować w biurze, a pozostałe w domu. Krystyna Pietrzykowska: „To będzie wymagało przystosowania się liderów do tej sytuacji mieszanej. Mam sygnał z angielskich firm, które proponują niektórym zatrudnionym stałą pracę zdalną, z wyższą nieco pensją, co wynika z obniżenia kosztów utrzymania miejsca pracy biurowej. Jeśli firmy opracowały mechanizmy pracy zdalnej, to nic nie stoi na przeszkodzie, by ten trend kontynuować. Czy jest sens ściągać na siłę wszystkich do pracy?” – zastanawia się.

„Oczywiście od menedżerów będzie to wymagało przewartościowania, zmian modelu pracy i pewnie niektórych procedur. Będą musieli się nauczyć, jak zarządzać zespołem hybrydowym. Miałam przyjemność prowadzić takie zespoły. To są bardzo efektywne sposoby pracy. Ale podstawą realizacji takiego modelu pracy jest zaufanie i odwaga w budowaniu relacji z pracownikami”.

„Najważniejsze będzie to, by włączyć nowe rzeczy, które pojawiły się społecznie, jako nową normę” – potwierdza Kate Hobler. „Jeśli komuś lepiej pracuje się zdalnie, powinni to zaakceptować wszyscy liderzy. Nie powinni tego zabraniać, ale skorzystać z tego i przekuć w atut. W pracy zdalnej olbrzymim plusem jest brak dojazdów, a co za tym idzie, więcej czasu na pracę bądź odpoczynek. To sprawia, że ostatecznie będziemy bardziej efektywni. Dziś jest ten moment, by zacząć słuchać swoich ludzi. Warto się przygotować na nowy kryzys, który może nadejść, więc doświadczenia z obecnego czasu są na wagę złota”.

Okres pandemii COVID-19 daje menedżerom szansę. Jak i czy kontrolować pracowników w domu? Gdzie wyznaczyć granicę między pracą zdalną a życiem osobistym? Jak zakomunikować zmianę? Jak motywować zespół, gdy wydajność spada? Dziś jest ten moment, by liderzy zaczęli słuchać swoich pracowników. To doskonały czas dla nich, by stali się liderami wspierającymi, gotowymi przeprowadzić firmy i zespoły przez kolejne kryzysy.


TOP 200