Odnoszący sukcesy CIO, podobnie jak wszyscy wysoko postawieni menedżerowie, muszą być biegli w przewodzeniu organizacji, która jest dobrze wykonuje swoją pracę.

Niestety, wiele z najpopularniejszych technik zarządzania mających na celu naprawę słabych wyników organizacji nie działa. Albo jeszcze gorzej.

Zobacz również:

• Transformacja kultury IT prowadzi do sukcesu biznesowego
• LinkedIn niczym TikTok? Portal testuje nowe formaty

Warto zacząć od spostrzeżenia Petera Druckera, że "większość tego, co nazywamy zarządzaniem, polega na utrudnianiu ludziom wykonywania ich pracy".

To powinno zachęcić menedżera do podjęcia kolejnego logicznego kroku: aby poprawić wydajność IT, dowiedz się, które z praktyk zarządzania w twojej organizacji najbardziej utrudniają wykonywanie pracy i przestań je stosować. Oto kilka prawdopodobnych miejsc, od których warto zacząć.

Błędne usprawnienie nr1: Reorganizacja

Co to jest: wciąż popularna strategia zaradcza w przypadku zderzenia Titanica z górą lodową, polegająca na przestawianiu leżaków.

Dlaczego jest to problem: Reorganizacja nie zmienia sposobu wykonywania pracy.

Zwykle uzasadnia się to tym, że zmiana relacji raportowania usuwa bariery. Tak też się dzieje, najczęściej poprzez zastąpienie jednego zestawu barier innym.

W międzyczasie reorganizacje zmieniają niepisane zasady, według których działa IT, ponieważ pracownicy muszą nauczyć się pracować z nowym kierownictwem.

Dlaczego jest to kuszące: Jest to kuszące, ponieważ jest łatwe. Wystarczy ogłosić nowe relacje raportowania i liczyć na innych, iż sprawią, że to zadziała.

Jest to szczególnie kuszące, gdy masz nieefektywnego menedżera - możesz uniknąć nieprzyjemnej rozmowy, w której mu o tym powiesz, zamiast tego umieszczając go w bezpiecznym miejscu w nowej organizacji, aby zminimalizować wyrządzone przez niego szkody.

Co zrobić zamiast tego: Prawie wszystko.

Błędne usprawnienie nr2: Poleganie na wielozadaniowości

Co to jest: Proszenie pracowników o żonglowanie wieloma obowiązkami.

Dlaczego jest to problem: Pracownicy dzielą swój czas na dwie kategorie - orientowanie się w zadaniu i wykonywanie zadania. Im więcej pracowników musi wykonywać wiele zadań jednocześnie, tym więcej czasu tracą na rozpoznanie wymagań, ograniczając czas, który mogą poświęcić na produktywną pracę.

Dlaczego jest to kuszące: Wielozadaniowość oznacza, że nigdy nie trzeba odmawiać prośbom. Zawsze możesz obiecać, że coś wciśniesz. Ponadto poprawia to wyniki działu IT w zakresie wykorzystania pracowników - zły, ale popularny wskaźnik.

Co zrobić zamiast tego: Eliminacja wielozadaniowości to zbyt duży cel, ponieważ nieuchronnie jest więcej zadań niż pracowników, którzy mogą nad nimi pracować. Ponadto presja polityczna, aby coś wcisnąć, zwykle unieważnia logikę mniejszej wielozadaniowości. Zamiast więc próbować wyeliminować ten problem, należy zaatakować go po stronie popytu, a nie podaży, egzekwując zasadę "nic nie jest za darmo".

Błędne usprawnienie nr3: Ignorowanie złych procesów

Co to jest: Sposób wykonywania pracy jest zdezorganizowany, nieefektywny, nieskoordynowany, nieudokumentowany i niespójny.

Dlaczego jest to problem: kiedy każdy pracownik niezależnie wymyśla sposób na wykonanie czegoś, praktyki IT są w efekcie w stanie ciągłych testów alfa. Procesy nigdy nie ulegają poprawie, ponieważ dowolne dwie osoby nigdy nie wykonują ich w ten sam sposób ani nie opierają się na wcześniejszych doświadczeniach.

Dlaczego jest to kuszące: definiowanie, dokumentowanie, szkolenie i naleganie, by wszyscy postępowali zgodnie z dobrze zdefiniowanymi procesami to dużo pracy, nie wspominając o tym, że może to sprawić, iż menedżer stanie się niepopularny. W końcu dla większości pracowników robienie rzeczy tak, jak chcą, jest o wiele przyjemniejsze niż robienie rzeczy w sposób narzucony z góry. Co gorsza, robienie rzeczy według procedur korporacyjnych i naleganie na to doprowadzi do oskarżeń, że zmieniasz IT w duszącą, dławiącą biurokrację.

Co zrobić zamiast tego: zachęcać do "kultury procesu" w całej organizacji.

Tak, to tylko hasło, a jego urzeczywistnienie wymaga wielu przemyśleń i pracy. Nie wszystko da się sprowadzić do artykułu w e-zinie. Przykro mi.

Błędne usprawnienie nr4: Pociąganie ludzi do odpowiedzialności

Co to jest: według zwolenników tej metody, jest to sposób na upewnienie się, że każdy robi wszystko, co w jego mocy, aby uniknąć popełniania błędów i zrobi wszystko, co konieczne, aby wykonać swoją pracę.

Dlaczego jest to problem: Rozliczanie ludzi to analiza przyczyn źródłowych oparta na założeniu, że jeśli coś idzie nie tak, to musi to być czyjaś wina. Jest to błędne założenie, ponieważ najczęściej, gdy coś idzie nie tak, jest to wynikiem złych systemów i procesów, a nie czyjegoś błędu.

Kiedy menedżer pociąga kogoś do odpowiedzialności, tak naprawdę po prostu przerzuca na kogoś winę. Menedżerowie są przecież odpowiedzialni za systemy i procesy w swojej organizacji, prawda?

Drugi problem: jeśli pociągniesz ludzi do odpowiedzialności, gdy coś pójdzie nie tak, zrobią wszystko, by ukryć przed tobą problem. A im dłużej nikt nie zajmuje się problemem, tym gorzej.

Jeszcze jeden: Jeśli będziesz pociągać ludzi do odpowiedzialności, gdy coś nie zadziała, prawdopodobnie nie podejmą oni żadnego ryzyka, bo dlaczego mieliby to robić?

Dlaczego jest to kuszące: znalezienie winnego jest, w porównaniu z poważną analizą przyczyn źródłowych, łatwe, a naprawienie "problemu" jest, w porównaniu z ulepszaniem systemów i praktyk, dziecinnie proste. Jak ktoś kiedyś powiedział, ciężka praca opłaca się w bliżej nieokreślonej przyszłości, ale lenistwo opłaca się już teraz.

Co zrobić zamiast tego: Za każdym razem, gdy coś pójdzie nie tak, najpierw napraw bezpośredni problem - czyli "zatamuj krwawienie". Następnie należy ustalić, które systemy i procesy dopuściły do powstania problemu i naprawić je, aby następnym razem organizacja była lepiej przygotowana.

A jeśli okaże się, że problemem naprawdę było to, że ktoś zawalił sprawę, zastanów się, czy ta osoba potrzebuje lepszego szkolenia i coachingu, czy po prostu miała pecha, czy podjęła skalkulowane ryzyko, czy też naprawdę jest problematycznym pracownikiem, którego trzeba ukarać - co w praktyce oznacza "pociąganie ludzi do odpowiedzialności".

Błędne usprawnienie nr5: Informowanie na bieżąco

Co to jest: konsekwencja zasady braku niespodzianek - jeśli coś dzieje się w twoim dziale, powinieneś o tym wiedzieć, zanim stanie się to widoczne dla twoich kolegów i kierownictwa.

Dlaczego jest to problem: To nie jest problem. Chyba, że trzymanie cię w ryzach jest wyższym priorytetem niż naprawienie tego, co poszło nie tak, a zwłaszcza jeśli oznacza to, że ktokolwiek próbuje naprawić problem, musi uzyskać zgodę kierownictwa przed podjęciem jakichkolwiek kroków.

Dlaczego jest to kuszące: bycie informowanym na bieżąco zmniejsza obawę, że menedżer zostanie zaskoczony i źle wypadnie w oczach przełożonych. Ponadto sprawia, że menedżer czuje się ważny: "Muszę odebrać ten telefon" jest prawie tak samo przekonujące, jak w dawnych czasach, gdy ich pager zaczynał brzęczeć.

Co zrobić zamiast tego: To jest softball, prawda? Po prostu upewnij się, że wszyscy wiedzą, że jeśli pojawi się problem, priorytetem nr 1 jest jego naprawienie. Odprawa jest priorytetem nr 2 lub nr 3. A może 27.

Nie wszystko jest trudne do rozgryzienia.

I sugestia

Zorganizuj anonimową ankietę z jednym pytaniem. Zaproś do udziału wszystkich pracowników IT. Jedno pytanie opiera się na wspomnianej wcześniej obserwacji Petera Druckera: "Co my robimy w zarządzaniu IT, co przeszkadza ci w wykonywaniu twojej pracy?"#

Opublikuj najczęstsze odpowiedzi, potraktuj je poważnie i powtarzaj ankietę co kwartał.

A jeśli któraś z typowych odpowiedzi cię zaskoczy, zrewiduj swój program pozyskiwania informacji zwrotnej w organizacji, ponieważ najwyraźniej ten, który stosujesz, nie działa.

Artykuł pochodzi z CIO.com