A zatem współczesne organizacje, chcąc iść "z duchem czasu", starają się dbać o rozwój zatrudnianych w nich ludzi. W związku z tym coraz częściej pojawia się pytanie, jak to robić, by podejmowane działania okazały się nie tylko motywujące dla samych uczestników, ale i skutecznie spełniały swoją rolę z punktu widzenia celów organizacji? A cel organizacyjny zawsze sprowadzać się będzie finalnie do tego samego - do wzrostu szeroko rozumianej efektywności przedsiębiorstwa.

Zatem firma produkcyjna, kierując osoby zarządzające na szkolenia menedżerskie, oczekiwać będzie w ich wyniku lepszego zarządzania, co przełożyć powinno się, oczywiście, na sprawniejszą współpracę, lepszą komunikację, mniejszą liczbę konfliktów interpersonalnych itd., w efekcie doprowadzając jednak przede wszystkim do wzrostu produktywności. Przedsiębiorstwo o charakterze handlowym, organizując dla swoich przedstawicieli szkolenia o charakterze sprzedażowym, liczy na lepszą obsługę klienta, wzrost jego satysfakcji, wypracowanie długoterminowych relacji handlowych, to wszystko stanowi jednak tylko środek do osiągnięcia końcowego celu, jakim jest wzrost sprzedaży. Działając w branży szkoleniowej nie można zatem zapominać, iż współczesnymi organizacjami rządzą pojęcia takie jak: plan, target, zysk, marża, rentowność, produktywność, itp. W związku z tym chodzi między innymi o to, by skutecznie nakłonić ludzi do realizacji celów przedsiębiorstwa, w którym pracują. Innymi słowy, żeby sprawić, by w jak największym stopniu utożsamiali się z celami i zadaniami, jakie stawia przed nimi pracodawca. Znając jednak naturę ludzką, stwierdzić można, iż zadanie to nie jest zadaniem łatwym, nikt bowiem nie zechce angażować się w realizację stawianych celów i utożsamiać się z "misją" czy "wizją" firmy, nie będąc do tego w wystarczającym stopniu zmotywowanym.

Zobacz również:

• LinkedIn niczym TikTok? Portal testuje nowe formaty
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• Trendy technologiczne 2024 według AWS

Współczesny pracownik nie przypomina już bowiem w niczym bezwolnej maszyny, rodem z koncepcji Taylora, którą można w dowolny sposób sterować przy pomocy określonego zestawu bodźców. Jest na ogół dobrze wyedukowanym, świadomym swoich praw, myślącym i obserwującym otaczający świat człowiekiem, chcącym aktywnie wywierać wpływ na swoje otoczenie, obeznanym ze zdobyczami technologicznymi, skutecznie poszerzającymi jego horyzonty. Niejednokrotnie przekłada się to na potrzebę dalszego uczenia się, kształcenia, doskonalenia swoich kompetencji, czyli szeroko pojętego rozwoju zawodowego i osobistego.

W związku z tym nasuwa się wniosek, iż niewątpliwie należy dbać o rozwój pracowników, ale w sposób rozsądny. Co oznaczać może ów "rozsądek"? W moim odczuciu oznaczać będzie w obszarze rozwoju kompetencji inteligentny kompromis pomiędzy celami stojącymi przed organizacją a potrzebami odczuwanymi przez zatrudnione w niej jednostki. Nierozsądne będzie natomiast zbyt duże przesunięcie środka ciężkości w którąkolwiek ze stron - bądź to w stronę celów firmy, bądź w stronę tego, czego chcą pracujący na jej rzecz ludzie.

Aktualnie w planowaniu działań rozwojowych (szkoleń, treningów, konsultacji, coachingów) wyodrębnić można dwa, nieco wykluczające się wzajemnie, podejścia. Pierwsze z nich to podejście "organizacyjne". W tym podejściu, planując rozwój podwładnych, bierze się pod uwagę przede wszystkim punkt widzenia organizacji, reprezentowany na ogół przez osoby zarządzające najwyższego szczebla. To one definiują cele, zadania, spostrzegane problemy, i ostatecznie decydują o kształcie podejmowanych działań w tym zakresie. Decyzje o tematyce proponowanych szkoleń czy innych oddziaływań nie są konsultowane z pracownikami, zamiast tego raczej są im odgórnie narzucane. Nie mogą zatem budzić zdziwienia reakcje ludzi, u których w wyniku takiego procesu "planowania" ich rozwoju pojawia się bierność, niechęć, opór, najczęściej dość jawnie manifestowane w trakcie prowadzenia poszczególnych działań szkoleniowych (uczestnictwo w których zwykle jest jeszcze obowiązkowe). Stąd nieprzypadkowo w trakcie zajęć typu "train the trainers" tak wiele uwagi poświęca się kwestiom tzw. pracy z oporem grupowym.

Drugie z wymienionych podejść można by określić mianem "życzeniowego". Wiele firm radzi sobie z problemem organizacji szkoleń w taki sposób, że bez wgłębiania się w diagnozę poziomu dojrzałości osób zatrudnionych w organizacji zadaje poszczególnym pracownikom pytanie, na jakie szkolenie chcieliby pojechać, przerzucając na nich decyzję co do wyboru kierunku, w jakim chcą się rozwijać. Tego rodzaju podejście również prowadzi do określonych, nie zawsze korzystnych, konsekwencji. Po pierwsze, dystrybucja wiedzy i umiejętności odbywa się w sposób niezaplanowany i dość chaotyczny. Po drugie, trudno oczekiwać, że każdy z pracowników będzie umiał w choć zbliżony do obiektywnego poziomu określić, gdzie leżą jego słabe strony i czego w związku z tym rzeczywiście potrzebuje. Bez procedur weryfikujących indywidualne wybory poszczególnych osób zawsze pojawiać się będzie "chciejstwo", a zatem często szukać będą oni dla siebie propozycji nie do końca dostosowanych do ich rzeczywistych zapotrzebowań, za to bardzo chętnie uczestniczą w szkoleniach, których tytuły są aktualnie modne i na "topie".

Należy zatem pamiętać, że nawet najlepszy projekt rozwojowy narzucony ludziom nie da organizacji spodziewanych efektów. Z drugiej strony, chęć uczenia się i zaangażowanie pracowników nie wprzęgnięte w jeden, spójny, zaplanowany proces również nie przyniosą żadnych skutków.

Wydaje się w związku z tym, iż najwłaściwszym sposobem poradzenia sobie z tematami rozwojowymi byłoby umiejętne pogodzenie obydwu tych podejść. Innymi słowy: zestawienie potrzeb organizacyjnych z potrzebami pracowników i wypracowanie rozwiązań dających satysfakcję obydwu stronom. Planując dalszy rozwój organizacji należy zatem uwzględnić obydwa źródła informacji. Osoby zarządzające muszą zadać sobie pytanie: "kogo mamy?", a "kogo potrzebujemy?" w kontekście planowanych przekształceń czy zmian organizacyjnych, celów na następne lata, etc. Pracownicy muszą zadać sobie pytanie o swoje mocne i słabe strony i uczciwie na nie odpowiedzieć. Dobrze, jeżeli wszyscy - i ci z dołu, i ci z góry organizacji - wypowiedzą się na temat obserwowanych problemów i źródeł obniżonej efektywności, czyli skonfrontują się z pytaniem: "co nie działa?" lub "co mogłoby działać lepiej?". Mogą temu towarzyszyć bardziej obiektywne działania diagnostyczne: badanie satysfakcji pracowniczej, audyty, badanie poziomu zadowolenia klientów, itp. Z szeregu tak podjętych działań powinien wyłonić się obraz stanu aktualnego wraz z wyraźnie zarysowanymi problemami natury organizacyjnej. Innymi słowy, obraz tego, "gdzie jesteśmy" (stan rzeczywisty) i obraz tego, "gdzie chcielibyśmy być" (stan oczekiwany). Pozostała część pracy to zaplanowanie określonych działań, mających przybliżyć organizację do osiągnięcia tego stanu, i zamknięcie ich w określone ramy czasowe (konkretne harmonogramy).

W trakcie tego procesu niezwykle ważne wydaje się, by planowane działania rozwojowe na bieżąco konsultować z osobami, których mają dotyczyć w pierwszej kolejności - wyjaśniać "co, po co i dlaczego". Tego typu negocjacje korzystne bywają z dwóch powodów - po pierwsze, udrażniają przepływ komunikacji w firmie i sprawiają, iż pracownicy lepiej rozumieją podejmowane działania. Po drugie, stymulują zaangażowanie podwładnych, gdyż ludzie, konsultując proponowane im programy rozwojowe i uczestnicząc w podejmowaniu decyzji, stają się ich współtwórcami, przez co później bardziej angażują się w ich realizację.

Anna Krawulska-Ptaszyńska jest trenerką w firmie OPEN Konsultacje & Szkolenia, www.open-szkolenia.pl