350 procent normy

Do zawarcia wcale nie największego kontraktu potrzeba 6-9 miesięcy pracy handlowca. Trzystu rozmów telefonicznych. Pięciu bombonierek dla dyrektorskich sekretarek. Dwóch wyjazdów z klientem na konferencje zagraniczne. Morza alkoholu i góry jedzenia. Nierzadko 3-5% łapówki od wielkości kontraktu. Gdy plan sprzedaży został wykonany w 100%, szefowie liczą zyski i wyrokują - na ten rok dla Malinowskiego 200% planu.

Do zawarcia wcale nie największego kontraktu potrzeba 6-9 miesięcy pracy handlowca. Trzystu rozmów telefonicznych. Pięciu bombonierek dla dyrektorskich sekretarek. Dwóch wyjazdów z klientem na konferencje zagraniczne. Morza alkoholu i góry jedzenia. Nierzadko 3-5% łapówki od wielkości kontraktu. Gdy plan sprzedaży został wykonany w 100%, szefowie liczą zyski i wyrokują - na ten rok dla Malinowskiego 200% planu.

Aleksander właśnie zmienił pracę. Nie będzie już sprzedawał sprzętu biurowego. Będzie sprzedawał Internet. Ale jaka to różnica? Metody pozostaną te same. Może zmieni się jedynie plan sprzedaży: w firmie, z której odszedł, wynosił on ok. 700 tys. USD. Jeśli Aleksander miał kontrakty w ręku, opiewające na tę kwotę, mógł liczyć na 2,5% premii liczonej od obrotu. Plan realizował w zasadzie w 99%. Pieniądze, choć na chwilę, łagodziły stres.

"Sprzedawałem sprzęt dobrej marki, znany na rynku, acz niszowy - opowiada. - Dziennie musiałem wykonać po trzydzieści telefonów, by znaleźć w końcu tę jedną jedyną firmę, z którą rozpoczynałem negocjacje. Mogłem liczyć wyłącznie na swoje znajomości, rozum i dowcip. Firma postawiła na wyścig szczurów. Nie interesowały ją kłopoty w znajdowaniu nowych klientów. Zbywała nasze prośby o badania marketingowe rynku, na temat tego, jakie firmy potrzebują naszych urządzeń, stwierdzeniem, że sami lepiej się o tym dowiemy, dzwoniąc do przedsiębiorstw i umawiając się na spotkania. Gdy plan był zagrożony, menedżerowie stawali na rzęsach, żeby nam udowodnić, iż są jeszcze firmy, do których nie dotarliśmy".

Aleksander nie ma wątpliwości, że taka postawa przełożonych wynika z nacisków zachodnioeuropejskiej centrali. Ta otrzymuje raporty z danego regionu, gdzie z roku na rok rosną słupki na wykresach sprzedaży. Kierownictwu firmy wydaje się, że w następnym roku zanotują dwukrotnie większy obrót. Że rynek się nasycił, że konkurencja nie zasypia gruszek w popiele? Te kwestie nie interesują centrali. Jeśli handlowiec ma jakieś "ale", może się zwolnić, albo... zostać zwolniony.

W konsekwencji sprzedawca kolejny raz dzwoni do klienta, nad którym "pracuje" już od trzech miesięcy. Odbyły się już pierwsze prezentacje, handlowiec zaprzyjaźnił się z kim trzeba, czas na konkrety. W zależności od osoby prowadzącej sprawę po stronie firmy, konkret, czyli kontrakt, może wymagać 3% ekstra "prowizji". "Nie zawsze trzeba uciekać się do takich metod. Czasami wystarczy zabrać klienta na pokaz nowych urządzeń za granicę. I wlewać w niego wódkę, piwo, wino, drinki, żeby cały czas był na rauszu. Nie wolno pozwolić, aby wytrzeźwiał. Zdarzyło mi się parokrotnie być z klientami na wyjeździe. Były udane, klienci - na co dzień szanowani pracownicy swoich instytucji - nieraz leżeli pod stołem. A jak wstawali, ja znowu dolewałem" - mówi Aleksander. "Sprzedawca, który szuka klienta zwłaszcza w administracji publicznej, będzie odnosił sukcesy, jeśli lubi pić i to często" - dodaje.

Pytam, czy mógł udzielać rabatów. "Powiedzmy sobie wprost: ceny na te urządzenia są księżycowe, toteż wszyscy udzielają zniżek aż do 20%. Są i większe rabaty. Można w ogóle zrezygnować z marży i zarabiać na serwisie. Może się więc zdarzyć, że jednemu klientowi sprzedam produkt za 100 tys. zł, zaś drugiemu za połowę tej ceny. W tym fachu nie ma litości" - mówi Aleksander.

Handel po amerykańsku

"Gdy zaczynałem pracę jako handlowiec, mój plan sprzedaży mówił o milionie dolarów - mówi Jarosław. - Po roku podskoczył do 1,5 mln USD. Teraz sprzedaję oprogramowanie dla dużych klientów korporacyjnych. W ubiegłym roku finansowym miałem sprzedać oprogramowanie za 2 mln USD. Mimo że plan wykonałem tylko w 30%, szefowie podnieśli mi poprzeczkę na 6 mln USD. To absurdalny pomysł. Nie ma mowy, abym wykonał plan". Jarosław jest zdegustowany takim traktowaniem sprzedawców przez macierzystą korporację. "Im się wciąż wydaje, że jeśli w Stanach Zjednoczonych przedsiębiorstwa kupują nasze programy jak świeże bułeczki, to tak samo będzie wszędzie na świecie".

Za udane kontrakty otrzymuje prowizję w wysokości 3% od obrotu. Przeciętny kontrakt opiewa na 500 tys. USD. Zwykle mija jednak 6 miesięcy, zanim takie pieniądze trafią na konto korporacji, a on zobaczy prowizję.

"Przestrzegam zasady: nie dawać żadnych upustów. Muszę tak pracować z klientem, żeby go przekonać do wartości oferowanego mu rozwiązania. Chyba że nalega na upust, to po konsultacji z szefem mogę zaproponować do 20% rabatu. Na więcej potrzeba zgody menedżerów zza oceanu" - wyjaśnia.

W jego opinii sprzedaż oprogramowania to dochodowy biznes. Marża wynosi 40%. W przypadku Jarosława chodzi jednak o oprogramowanie, które radykalnie zmienia model pracy działów informatyki w przedsiębiorstwie. Trzeba więc dużo się nachodzić, przekonywać informatyków i dyrektorów, że warto zainwestować w ten produkt.

Czy rzeczywiście przekonywanie ogranicza się do słów? Jarosław nie dziwi się mojemu pytaniu. "Korporacja nie wręcza łapówek bezpośrednio. Od tego są lokalni partnerzy. Zresztą, jest tyle innych sposobów na zaskarbienie sobie sympatii klienta..."

Korporacja Jarosława nie szczędzi finansów na wykwintne obiady, kolacje, a nawet nocne kluby. Sprzedawca wie, że klient zrelaksowany, ujęty gościnnością firmy, łaskawszym okiem spojrzy na jego ofertę. "Lubi wytworne drinki? Zapłacimy. Lubi bawić się do rana w nocnym lokalu? Zapłacimy. Lubi agencje towarzyskie? Zapłacimy. Czego się nie robi dla podpisania kontraktu?" - pyta retorycznie Jarosław.

"Wartość handlowca zależy od jego kontaktów. Musi być otwarty na nowe znajomości, lubić rozmawiać z ludźmi, zwyczajnie musi chcieć się zaprzyjaźniać - mówi Jarosław. - Z czasem ta postawa zaowocuje. Zadzwoni klient i zaproponuje, żebyś napisał specyfikację przetargową. Nie raz, nie dwa to robiłem. Klientom nie chce się pisać, bo przekonali się do sprzedawanego produktu i chcą go kupić, lecz ustawa o zamówieniach publicznych jest nieubłagana. No to proszą mnie o przysługę, którą chętnie spełniam. Mimo to nie mam żadnej pewności, czy moja oferta zostanie przyjęta".

Jarosław nie planuje zmiany branży. Czy firmy - jeszcze nie wie. Dobry handlowiec regularnie otrzymuje oferty z konkurencyjnych przedsiębiorstw i od "łowców głów". Gdy ma wszystkiego dość, gdy kolega przejmuje jego klienta tuż-tuż przed podpisaniem kontraktu i prowizja przejdzie mu koło nosa, powtarza sobie sentencję wszystkich handlowców: Klient kupuje najpierw ciebie jako człowieka, następnie firmę, którą reprezentujesz, i dopiero na końcu produkt.

Handel po polsku

Karol pracuje od kilku lat w polskiej spółce, zajmującej się m.in. integracją systemów informatycznych, w tym wdrożeniami systemów ERP. "W roku 1999 zarobiłem dla firmy ponad 2,5 mln USD. W tym roku mój plan sprzedaży wynosi 7 mln. Jeśli zdobędę kontrakt, otrzymam prowizję poniżej 1% od marży" - wyjaśnia.

Na tę prowizję musi jednak pracować ok. 9 miesięcy. Sprzedaje system, który wymusza reorganizację firmy. Działa zaś na takim rynku (przedsiębiorstwa branżowe - gaz, ciepłownictwo, telekomunikacja), gdzie dyrektorzy - nierzadko tuż przed emeryturą - boją się wszelkich innowacji. "Nie ucz, synu, ojca dzieci robić - słyszę nader często" - mówi Karol. Trzydziestolatek nie zawsze jest dla nich wiarygodnym partnerem, zwłaszcza że podjęcie decyzji o zakupie systemu wywoła strach wśród załogi, wymusi dodatkową pracę i - co najgorsze - nie ma żadnej gwarancji, że przyniesie obiecane zyski. "Zawsze staram się dowiedzieć czegoś więcej o problemach danej firmy lub branży. Kto jest właścicielem, czy czeka ich prywatyzacja, jakie mają wyniki finansowe?" - opowiada Karol. "Tę wiedzę mogę potem wykorzystać w rozmowie z dyrektorem".

Wbrew pozorom handlowiec z firmy informatycznej nie będzie rozmawiał na początku z informatykiem zakładowym. Jego pomoc jest nieodzowna, lecz gdy zostanie podjęta decyzja przez dyrekcję. Toteż Karol umawia się na pierwsze spotkanie z dyrektorem lub jego zastępcą. Jeśli ci wyrażą zainteresowanie, to stara się zorganizować prezentację. To już uważa za duży sukces. "Najważniejsze to zdobyć sympatię sekretarki dyrektora lub prezesa. Trzeba rozpoznawać ją po głosie i trochę pobajerować - pani Zosiu, jak było na działce? Opalała się pani? Czy piesek już się dobrze czuje? - zanim spyta, czy szef może rozmawiać, a jeśli nie teraz, to kiedy" - mówi Karol.

Nawet po prezentacji nie można być pewnym, że firma będzie kontynuowała rozmowy. Strach przed zmianami jest silniejszy. "Staram się znaleźć w nich partnera. Razem zastanawiamy się, jak poprawić zarządzanie firmą, aby sprzedawany przez nas system spełnił pokładane w nim nadzieje. Wszystko zależy od determinacji członka zarządu - mówi Karol. - Czasem przedsiębiorstwo nie potrafi sobie poradzić z napisaniem istotnych warunków zamówienia. Zdarza się więc, że zwracają się do mnie z prośbą o pomoc. Napisanie specyfikacji nie jest łatwe, toteż albo zlecam to zadanie innej firmie, albo podpowiadam wybór konsultanta. Również ocena ofert sprawia trudność. W takiej sytuacji wskazuję specjalistów, którzy mogliby to zrobić, bo znają specyfikę branży i systemów do zarządzania. Jednak nigdy nie mam pewności, że wygram przetarg".

Po prostu handel

Paweł sprzedaje urządzenia niezbędne do funkcjonowania oczyszczalni ścieków. Plan sprzedaży - ok. 600 tys. USD. Prowizja - 2% od obrotu. Marcin sprzedaje dużej wartości maszyny poligraficzne. Plan sprzedaży - 4 mln USD. Prowizja - 1%. Tomasz sprzedaje systemy alarmowe. Plan sprzedaży - 6 mln USD. Prowizja - 1,2%. Andrzej sprzedaje...

--------------------------------------------------------------------------------

Imiona bohaterów zostały zmienione.


TOP 200