Uczyć się od Taty

W październiku ubiegłego roku miałem przyjemność posłuchać Suz Garcia, autorki książki CMMI Survival Guide. Opowiadała, jak indyjskie firmy IT budowały swoją pozycję na globalnym rynku IT. Otóż, na początku oferowały tzw. tanią siłę roboczą - wypożyczały swój personel większym koncernom informatycznym do najcięższych i najgorzej płatnych prac, jak np. utrzymanie na chodzie systemów z lat 70.

W październiku ubiegłego roku miałem przyjemność posłuchać Suz Garcia, autorki książki CMMI Survival Guide. Opowiadała, jak indyjskie firmy IT budowały swoją pozycję na globalnym rynku IT. Otóż, na początku oferowały tzw. tanią siłę roboczą - wypożyczały swój personel większym koncernom informatycznym do najcięższych i najgorzej płatnych prac, jak np. utrzymanie na chodzie systemów z lat 70.

Następnie zaczęły brać zlecenia na wykonanie prac programistycznych od zachodnich gigantów, ale tym razem dostarczały kod źródłowy, a nie roboczogodziny. Z czasem przejęły także analizę i testowanie, a niewiele później i wdrożenie. Towarzyszyło temu masowe uwiarygodnienie się wobec europejskich i amerykańskich klientów, zarówno poprzez dobrze zrealizowane kontrakty, jak i poprzez przyjęcie uznanych standardów. Do niedawna najwięcej firm certyfikowanych na poziomie CMMI 5 pochodziło właśnie z Azji. Między 1992 a 2002 złożona stopa wzrostu rocznego (CAGR) całego przemysłu software w Indiach wynosiła 50%.

Dzisiaj koncerny takie jak Tata, Wipro czy Infosys otwierają centra outsourcingowe i programistyczne za granicą, np. w USA, do czego zachęca bliskość klienta oraz tani dolar. Pozbywają się także "czapki", czyli europejskich i amerykańskich potentatów IT, dla których były jedynie podwykonawcą - jednocześnie przejmując ich marżę. Zaś szeroko stosowany outsourcing procesów biznesowych (BPO) każe zadać pytanie, kto właściwie kontroluje biznes: zachodni koncern czy jego indyjski outsourcer?

Dlaczego tak się dzieje? Bo indyjskie firmy w porę spostrzegły, że konkurencja cenowa nie wystarczy. Nauczyły się akumulować kapitał finansowy i (przede wszystkim) intelektualny. Dziś zmagają się z problemami (umocnienie się rupii, wysoka rotacja kadry, infrastruktura, konkurencja z Wietnamu), ale - na boga Wisznu! - chcielibyśmy mieć ich problemy.

Na razie z naszego lokalnego rynku software mamy jednego prezesa, który zamienił akcję firmy informatycznej na gotówkę i inwestuje ją w surowce naturalne i drugiego, który do znudzenia powtarza, że to już ostatni kwartał strat, firma jest niedoceniona i może być tylko lepiej. W blogu (rewers.computerworld.pl) pisałem o "tropikalnych" prezesach i ich braku wyobraźni, ale część winy ponoszą także władze publiczne (przez lata największy klient sektora IT w Polsce), z którym interesy robiło się w sposób, oględnie mówiąc, dziwny. Polskie firmy nie wykształciły więc zdrowych zachowań i mechanizmów, które pozwoliłyby im teraz rozwinąć skrzydła.

Dzisiaj można im udzielić rady godnej pięciolatka: patrz uważnie na Tatę i rób to, co on robił, gdy był w twoim wieku.


TOP 200