To już pięćdziesiąty ...

Trudno uwierzyć, że już pięćdziesiąty raz wysyłam do redakcji nowy tekst. Wprawdzie jeden z ważnych Czytelników stwierdził, że ustawiłem się sprytnie. Uważa, iż piszę zwykle ten sam tekst tylko na inny temat. Dodał przy tym, że uważa to za niełatwe zadanie, czym trochę mnie pocieszył.

Trudno uwierzyć, że już pięćdziesiąty raz wysyłam do redakcji nowy tekst. Wprawdzie jeden z ważnych Czytelników stwierdził, że ustawiłem się sprytnie. Uważa, iż piszę zwykle ten sam tekst tylko na inny temat. Dodał przy tym, że uważa to za niełatwe zadanie, czym trochę mnie pocieszył.

Właściwie wcale nie czułem się taką oceną pokrzywdzony, gdyż przyjmując przed ponad rokiem propozycję współpracy z CW, postawiłem sobie taki właśnie cel: pisać o wykorzystaniu techniki informacyjnej do wspomagania zarządzania, opierając się na obserwacjach z praktyki. Ta okazuje się bardzo monotonna. Polega wciąż jeszcze za często na prostym dodawaniu i wyposażaniu niesprawnego zarządzania w atrybuty nowoczesności. Skutki są dalece niezadowalające. Firma czy instytucja - po wydatkowaniu na komputeryzację znacznych środków - "zyskuje" zwykle nowoczesne wyposażenie i nowe problemy. Towarzyszy temu nieuzasadnione przeświadczenie, że specyfika firmy nie pozwala rozwiązać starych problemów nawet przy wykorzystaniu nowoczesnych narzędzi. Nie zmienia się przy tym jej pozycja strategiczna, nie zmniejszają się koszty ani nie poprawiają się wyniki. Gorzej, czasami pogarszają się. Nikt nie chce powiedzieć dlaczego i nie dopuszcza myśli o tym, że przyczyną nieszczęść może być informatyka. Innym przysparza korzyści, więc i nam powinna.

Przed tygodniem usłyszałem w audycji motoryzacyjnej "Wrzuć trójkę" rozmowę z informatykiem, który przedstawił stację roboczą Sun, jaką u McLarena wykorzystuje się do projektowania bolidów. Na początku ów informatyk powiedział, że oczywiście komputer nie projektuje samochodu. Jego użytkownik wpierw musi mieć pomysł, będący punktem wyjścia do pracy. Oprogramowanie komputera pozwala użytkownikowi dostrzec braki, błędy i niekonsekwencje we wstępnym modelu nowego samochodu, uzyskać jego oceny i wprowadzać kolejne zmiany. Jeśli punktem wyjścia jest model starego samochodu, to cała zabawa nie ma sensu, bo efektem procesu może być co najwyżej nieco poprawiony model, który na torze nie może się liczyć. Tymczasem celem McLarena jest stworzenie nowego bolidu, który zaskoczy przeciwników i pozwoli całej stajni wyjść na pierwsze miejsce. Takie same cele stawiają sobie przeciwnicy i cały czas trwa walka konkurencyjna.

Podobnie jest z konkurencją na rynku. Firma stale musi zmieniać się, wprowadzać nowe produkty i rozwiązania organizacyjne, pozwalające zmniejszać koszty i/lub zwiększać dochody. Poprawianie istniejących produktów i form organizacyjnych daje stanowczo niewielkie korzyści. Zastosowanie techniki informacyjnej tymczasem kosztuje bardzo dużo. Takie "nowe" rozwiązanie, oparte na dotychczasowym (niesprawnym i kosztownym), jest nadal niedostatecznie sprawne, jak na wymagania konkurencji. Konkurenci inwestują w technikę informacyjną wtedy dopiero, gdy mają pomysł na lepsze zorganizowanie się, gdy to rozwiązanie dokładnie zaprojektują i wiedzą, ile ono przyniesie korzyści i po jakim czasie. Nie każda zmiana organizacyjna wspomagana przez zastosowania nowej techniki przynosi sukces w postaci uzyskania pozycji lidera na rynku. Tak też jest w przypadku wielu nowych modeli samochodów wyścigowych. W obu przypadkach trzeba jednak przyjąć taki cel.

W obu przypadkach zastosowań techniki informacyjnej - do wspomagania projektowania samochodu i zarządzania - potrzeba pomysłu na rozwiązanie problemu. Może je wskazać tylko użytkownik: konstruktor samochodów czy menedżer, ale nie informatyk, który ma jedynie dostarczyć narzędzia i pomóc z nich korzystać. Informatyk nie zaprojektuje nowego modelu samochodu - nikt do tego nie dopuści. A na naprawianie zarządzania przez informatyków menedżerowie godzą się i jeszcze za to płacą.