Projekt profesjonalny

Pierwsze cztery osoby w Polsce otrzymały certyfikat Master's Certificate in Information Technology Project Management, nadawany przez George Washington University.

Pierwsze cztery osoby w Polsce otrzymały certyfikat Master's Certificate in Information Technology Project Management, nadawany przez George Washington University.

Iwona Słowik, Wawrzyniec Sosnowski i Artur Ziajko z SA oraz Andrzej Piotrowicz z Telekomunikacji Polskiej SA jako pierwsi w Polsce zdobyli certyfikat w ramach programu IT Project Management Academy (IT-PMA). Jest on efektem współpracy podwarszawskiego ośrodka szkoleniowego Management Training & Development Center oraz waszyngtońskiego Educational Services Institute International, współpracującego z George Washington University. Program opracowano na podstawie Project Management Body of Knowledge, kompendium wiedzy na temat zarządzania projektami, opublikowanego przez Project Management Institute. To założone w 1969 r. międzynarodowe stowarzyszenie menedżerów projektów, zrzeszające ok. 86 tys. członków na całym świecie.

Kurs składa się z 11 modułów. Do uzyskania certyfikatu wymagane jest ukończenie siedmiu, w tym czterech ze ścieżki obowiązkowej (zarządzanie projektami informatycznymi; planowanie, analiza i kontrola w projektach informatycznych; przywództwo; analiza przypadku - gra symulacyjna) i trzech z siedmiu fakultatywnych (zarządzanie projektem rozwoju oprogramowania, zarządzanie jakością oprogramowania, zarządzanie ryzykiem, procedury testowania, projekty integracyjne, projekty telekomunikacyjne, finansowanie projektów informatycznych).

Sztuczne problemy

Zdaniem uczestników, jednym z najbardziej interesujących elementów IT-PMA była symulacja projektu informatycznego. Kursanci otrzymali fikcyjne zapytanie ofertowe na wykonanie systemu informatycznego, którego jednym z elementów były okulary wizyjne, zastępujące konwencjonalne monitory. Każdy zespół dysponował pewną porcją informacji niezbędnych do skonstruowania oferty uwzględniającej zakres, budżet i harmonogram projektu, ale kluczowe było również wykorzystanie informacji ogólnodostępnych oraz wiedzy zdobytej w ramach kursu i praktyki zawodowej.

W kolejnych etapach symulacji zespoły szczegółowo planowały projekt po przyznaniu kontraktu, negocjowały umowę, realizowały kontrakt i zamykały go, nie zapominając o udokumentowaniu doświadczeń i kontynuowaniu relacji z klientem. Instruktorzy zadbali o różnego rodzaju sytuacje awaryjne - brak zasobów ludzkich, opóźnienia dostawy sprzętu komputerowego, zmiany wymagań klienta - wymagające interwencji uczestników. Zdaniem uczestników, symulacja była doskonałą okazją do praktycznego wykorzystania narzędzi wprowadzanych w trakcie kursu, np. formularzy oceny ryzyka.

Kolejnym etapem edukacji czwórki Polaków będzie przyznawany przez PMI certyfikat Project Management Professional, rozpoznawane na całym świecie potwierdzenie profesjonalnego przygotowania do zarządzania projektami. Do tej pory PMP przyznano ok. 43 tys. menedżerów na świecie.

SW-CMM dla ComArchu

Dla Iwony Słowik i Artura Ziajko uzyskanie certyfikatu jest częścią procesu usprawniania w ComArchu zasad rozwoju oprogramowania. Tego efektem ma być uzyskanie przez ComArch certyfikatu Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) na poziomie drugim, przyznawanego przez Software Engineering Institute, centrum badawczo-rozwojowe finansowane przez Departament Obrony USA, zarządzane przez Carnegie Mellon University. Projekt wdrożenia zasad SW-CMM, poprzedzony wdrożeniem ISO, formalnie rozpoczął się z początkiem 2002 r. Średni czas wdrożenia procedur SW-CMM na drugim poziomie wynosi 24 miesiące (według danych SEI uzyskanie dojrzałości piątego poziomu trwa ok. 8 lat).

Certyfikat SW-CMM jest przyznawany na pięciu poziomach. Na pierwszym poziomie procesy rozwoju oprogramowania są chaotyczne, słabo zdefiniowane, a sukces zależy od wysiłku i determinacji każdego uczestnika projektu. Na drugim podstawowe procesy zarządzania projektem są powtarzalne, wdrożone są procedury umożliwiające śledzenie kosztów, harmonogramu i funkcjonalności, istnieją procedury umożliwiające powtarzanie najlepszych praktyk w kolejnych projektach. Na trzecim poziomie procedury rozwoju oprogramowania są spójne w ramach całej organizacji, ustandaryzowane i udokumentowane, a we wszystkich projektach jest wykorzystywana odpowiednia, zatwierdzona metodologia. Czwarty poziom uwzględnia metody ilościowe, umożliwiające szczegółowy pomiar procedur i jakości produktu. Piąty pozwala na stałe śledzenie danych ilościowych związanych z projektem, czego efektem jest stałe podnoszenie jakości procesu zarządzania projektem.

Osiąganie kolejnych poziomów oznacza wzrost przewidywalności, efektywności i kontroli procesów rozwoju oprogramowania, czego wynikiem jest zmniejszenie liczby błędów i obniżenie kosztów ich usuwania - z 55% kosztów całego projektu na pierwszym poziomie do 5% na poziomie piątym. Do tej pory ok. 2 tys. organizacji na świecie ubiegało się o SW-CMM. Zaledwie ok. 60 z nich uzyskało certyfikat piątego poziomu. Osiągnięciem piątego, najwyższego poziomu SW-CMM może się poszczycić krakowskie Centrum Oprogramowania Motoroli.

<hr size=1 noshade>

Piotr Plewiński, odpowiedzialny za IT Project Management Academy w ramach Management Training and Development Center

Wydaje się, że w Polsce jest jeszcze sporo do zrobienia w zakresie zarządzania projektami. Szczególnie newralgiczny jest tu obszar ustalania potrzeb i wymagań klienta. Projekty informatyczne mogą trwać nawet kilka lat i często pod koniec tego okresu okazuje się, że co prawda projekt udało się zrealizować w zakładanym czasie i budżecie, ale końcowy efekt z punktu widzenia klienta nie ma sensu. Niewiele zasobów jest dedykowanych zarządzaniu ryzykiem. Zbyt mało uwagi poświęca się właściwej komunikacji. Nie dokumentuje się doświadczeń wyniesionych z projektu i nie korzysta z doświadczeń poprzedników.

Wawrzyniec Sosnowski, dyrektor Centrum Produkcyjno-Wdrożeniowego w Sektorze Rynków Finansowych w ComArch SA

Przyszedłem na kurs z pewnym bagażem doświadczeń. Od siedmiu lat prowadzę różnego rodzaju projekty informatyczne i staram się podbudowywać moje doświadczenie wiedzą teoretyczną, ale wciąż mam mnóstwo wątpliwości. Z mojego punktu widzenia szczególnie interesująca była metodyka wyceny pracochłonności projektu na etapie analizy wymagań, projektowania i implementacji. Kurs pozwolił mi również zobaczyć drugą stronę medalu, np. wady, a nie tylko zalety, prototypowania. Okazało się również, że zazwyczaj pomijana analiza ryzyka zajmuje niewiele czasu, o ile wykorzysta się odpowiednie narzędzia.

Andrzej Piotrowicz, Pion Multimediów w Telekomunikacji Polskiej SA

Ogromne wrażenie zrobił na mnie sposób przekazywania wiedzy przez George'a Sifri, instruktora prowadzącego kurs, który podkreślał niejednokrotnie, że żaden obszar zarządzania projektami nie jest ważniejszy od innego, a więc kluczowe jest podejście kompleksowe. Z perspektywy moich doświadczeń oceniam, że tzw. miękkie umiejętności menedżerskie, czyli komunikacja, negocjacje, zarządzanie zespołem, są co najmniej równie ważne jak twarde umiejętności, takie jak planowanie, analizowanie, kontrola czy zarządzanie ryzykiem.

Artur Ziajko, pełnomocnik ds. systemów jakości w ComArch SA

Staramy się uzyskać certyfikat drugiego poziomu w ramach Capability Maturity Model, który jest swoistym certyfikatem jakości opracowanym dla celów branży IT przez Software Engineering Institute. Drugi poziom wymaga sformalizowanego zarządzania wymaganiami, planowania projektu, kontroli stanu jego realizacji, zarządzania konfiguracją, zarządzania podwykonawcami i kontroli jakości. Wymagane jest przestrzeganie pewnych procedur, np. zmiana wymagań musi spowodować zmianę planu projektu, projektowanej dokumentacji technicznej, scenariuszy testów itp. Nie chodzi tylko o certyfikat. W firmie, która posiada SW-CMM, po prostu lepiej się pracuje, a efektem tej pracy są lepsze produkty. Nie mówiąc o tym, że bałagan kosztuje.

Iwona Słowik, pełnomocnik ds. systemów jakości w ComArch SA

Wiedza zdobyta w ramach kursu pozwoli nam ocenić procedury, które stosowane są w projektach prowadzonych przez ComArch, i zaproponować nowe, lepsze rozwiązania. Alternatywną drogą wprowadzenia zmian mogłoby być upowszechnianie w ramach całej firmy najlepszych metod wypracowanych w danym dziale, ale mogłoby to spowodować opór, "wojnę" działów na gruncie ambicji. Lepiej jest przynieść rozwiązania z zewnątrz, podpierając się autorytetem Project Management Institute i George Washington University. Kolejnym celem będzie wprowadzenie zasad dokumentowania projektów - tzw. lessons learned - dzięki czemu doświadczenia z każdego projektu, zdobyte w dowolnym dziale, będą upowszechniane w całej firmie.